IFK Göteborg - finansiellt starkare, vad är nästa steg?

Nya Ullevi har fått mycket kritik men faktum är att flytten in på den nya arenan har stärkt IFK Göteborgs finanser, och det ganska rejält. Vi kan se att matchdags-intäkterna har ökat rejält samtidigt som kostnaden för matchdagen har ökat marginellt. Klubben har även upplevt en positiv utveckling på marknadssidan där intäkterna har ökat med nästan 50% sedan 2006.

Klubbens nya sponsoravtal med Prioritet Finans kommer att stärka ekonomin ytterligare och ge klubben utrymme att göra fler saker man önskar göra. Det skapar även goda förutsättningar att stärka den sportsliga konkurrenskraften gentemot sina toppkonkurrenter. IFK Göteborg hade under 2010 fjärde högst personalkostnader i allsvenskan och det är naturligtvis önskvärt att kunna öka denna post med syfte att skriva kontrakt med talang på en högre nivå. 

Och till skillnad från flera av de direkta konkurrenterna så är förutsättningarna också goda för att IFK Göteborg ska kunna göra det. Om klubben dessutom kan få sportslig utväxling för ny-investerade kronor så kommer man på så sätt att pressa konkurrenternas rörelsemarginaler och göra livet mer surt för dem.

Men det nya avtalet är även viktigt för svensk elitfotboll. Även om Prioritet Finans betalade en premie för att bryta upp en gammal tradition så sätter det en ny standard på nivån för den typen av avtal. Något som i förlängningen även borde underlätta försäljningen för klubbens konkurrenter. 

Om vi tittar på klubbens resultaträkning så ser vi att EBITDA har förstätks kraftigt sedan den dagen klubben lämnade sin gamla arena. Detta trots att personalkostnaderna har ökat. En bidragande anledning till det är den förbättade bruttoresultatet (rörelseintäkter minus kostnader sålda varor, matchdagskostnader samt kostnader för att sälja och underhålla marknadssidan). 

2010 års starka EBITDA ska dessutom ses med bakgrund av att laget underpresterade(?) sportsligt vilket pressade intäktssidan, främst gällande mathcdagsintäkter och premier från centrala avtal. En smolk i bägaren är det dåliga resultatet som klubben uppvisar vad gäller försäljning av varor där jag misstänker souvenirer ingår. Man tjänar inga pengar här.

Men vad är nästa steg, hur ska klubben kunna lyfta ytterligare en nivå? Klubbens goda ekonomiska utveckling har minskat den finansiella risken rejält. Leverage ratio är nu nere på låga nivåer och den kortsiktiga betalningaförmågan (balanslikviditet) har förbättrats och är god. Klubben har en relativt välfylld kassa med 29 miljoner och inga långfristiska skulder. Klubben står därmed väl rustad inför den projekterade ombyggnadtionen av Kamratgården som förväntas kosta 35 miljoner kronor.

"Clean Court"
IFK Göteborg har uttryckt ett intresse om att få äganderätten över fler processer på arenan. Idag kontrollerar arenabolaget försäljningen för majoriteten av logerna samt reklamplatser på arenan. När IFK Göteborg pratar om "clean court" så menar klubben om att hyran ska vara marknadsmässig och inte högre än vad klubbens konkurrenter i andra städer betalar. Detta resonemang är dock helt ointressant för den som äger arenan. I och med att varje arenafastighet är unik så kan man inte heller generalisera någon marknadshyra.

Den gemensamma nämnaren måste vara att öka intäkterna från dagens nivåer, för både IFK Göteborg och arenabolaget. Problemet är inte att klubben tjänar för lite pengar, problemet är att Gamla Ullevi uppvisade en rörelseförlust på 19 miljoner under 2009 och ännu rödare siffor under 2010. En Lösning på problemet skulle vara att klubben kan bidra till att paketera och sälja arenans erbjudanden mer effektivt än vad den nuvaramde affärsmodellen mäktar med att göra.

Kanske hade man lyckats bättre om IFK Göteborg hade utarbetat och presenterat en affärsmodell där man hade identifierat flera intressenter, inklusive GAIS vilka även spelar på arenan, och approcherat arenabolaget genom att försöka sälja in denna modell med ett argument att det i slutändan kommer att öka värdet på fastigheten.

Men att kräva vad som man kallar marknadshyra är ju ingen värdeskapande aktivitet i sig, man flyttar bara värde från skattebetalarna till klubben. Har man inte de glasögonen på så är ju ett eget arenaprojekt inte heller någon lösning på problemet.

*edit* Och kanske är man på väg med en lösning. 

RevPAS - årets viktigaste nyckeltal

Årets säsong närmar sig med stormsteg och siffrorna från föregående år är slående. Publiken finner inte den allsvenska live produkten som tillräckligt attraktiv och väljer andra aktiviteter. Samtidigt har denna efterfrågeminskning kanske äntligen nått fram till flera klubbledare med budskapet om att det aldrig är konsumenternas fel, vi har alla våra fria val. Ni måste leverera en bättre produkt och inte ta oss för givet.

Så förhoppningsvis var den allsvenska publiknedgången det bästa som har hänt på väldigt länge och kanske slipper konsumenterna läsa nedlåtande kommentarer som t.ex. i samband med förra säsongens vinterfotboll, "Publiken får väl ta på sig ordentligt"

Det är numera mer än tydligt att konkurrensen om live-publiken är stenhård. Klubbarna konkurrerar inte enbart med TV och andra idrotter, utan även med ett enormt utbud av tjänster som duktiga entreprenörer varje dag och tid på dygnet erbjuder oss. Naturligtvis har klubbarna alltid sin trogna publikskara som kommer i alla väder. Det finns även ett segment som kommer när laget vinner, men det finns rimligtvis även potentiella konsumenter som oavsett sportslig framgång väljer andra alternativ.

Vi hör ofta klubbledare prata om att öka intäkten per åskådare. Men är det verkligen ett optimalt nyckeltal att mäta framstegen i klubbens affärsutveckling med? Det är ganska enkelt att göra det genom att höja biljettpriset med 100%. Intäkten per åskådare ökar, men sannolikheten är hög att de totala intäkterna blir lägre eftersom publiken istället väljer att stanna hemma och se matchen på TV, i bästa fall. Och är verkligen intäkt per åskådare det som är grundproblemet för en allsvensk klubb? Jag skulle vilja säga att det största problemet är att locka åskådarna till arenan och därmed betala inträde. Inte att exploatera de stackars få som trots allt dyker upp och lura dem på ytterligare pengar för undermåliga "tillbehör".

Dan Persson skrev en bra krönika i ämnet på Idrottens Affärer.

"Det är inte publiken som sviker, det är idrotten!"

För faktum är att klubbarna erbjuder en ganska dålig fotboll, långa köer för att få äran att köpa äcklig korv och avslagen öl, pissiga toaletter, en medioker publikservice, undermålig schemaläggning av matcher, dålig marknadsföring, försäljning och distribution av biljetter samt sega kommunikationer till och från arenorna. Sanningen är att klubbarna inte är särskilt bra på en enda process i matchdagens värdekedja.

Inom hotellindustrin bedöms hotellen ofta genom ett nyckeltal som kallas för Revenue Per Available Room (RevPAR). Den beräknas fram genom att man tar hotellets intäkter från uthyrning av rummen för den period som man vill mäta. Sedan dividerar man med antalet rum som finns på hotellet gånger antalet dagar för mätperioden. Nyckeltalet säger oss en hel del om hotellens förmåga att managera sin kapacitet både under lågsäsong då efterfrågan är mindre samt under högsäsong när trycket är större och intäkterna lättare kan maximeras.

Genom att använda en liknande metod för att mäta klubbarnas prestationer, får vi fram ett nyckeltal som vi kan kalla för RevPAS (Revenue Per Available Seat). Vi ser direkt att det i allsvenskan finns en oerhört stor outnyttjad potential.

Säsongen 2009 var de allsvenska klubbarnas samlade matchintäkter 275.9 miljoner vilka genererades från 244 tusen platser på de allsvenska arenorna gånger 15 omgångar. Det gav en RevPAS för 2009 på 75 kr för hela den allsvenska marknaden.
 
2010 års RevPAS för allsvenskan lär ha minskat en hel del och baserat på offentligt publicerade bokslut kan vi se hur detta nyckeltal fördelar sig hos nio av klubbarna. Värt att lägga på minnet är att klubbarna kan redovisa intäkterna lite olika där gränslandet mellan marknad och sponsring går ihop med matchdagsintäkten. Men hur som helst borde det i första hand vara mer intressant att maximera RevPAS än intäkt per åskådare. Trelleborg får t.ex. endast in 28 kr per plats på Vångavallen vilket rent ut sagt är för dåligt.

figuren visar ett urval av de allsvenska klubbarna och deras RevPAS i kronor, år 2010. "Matchdag" i tkr.

Frågan är även om inte de svenska klubbarna har ett gammaldags företagstänk där de själva vill producera och därmed kunna ta betalt för hela värdekedjan. En sådan modell kallas för vertikal integration och var väldigt populär under 60-80 talet där många gigantiska företagskonglomerat växte. 

En sådan affärsmodell fungerar t.ex. i Premier League där fotbollen håller en standard i världsklass vilket är den produktens competitive edge. En sådan affärsmodell kanske även fungerar hos klubbar som har ett väldigt högt kapacitetsutnyttjande på sin arena men inte upplever att en investering i en kapacitetsökning är värd att investera i.

Men de klubbar som inte är där bör kanske börja fundera i nya banor. "Det moderna företaget" är att maximera kundnyttan genom att bygga "värdenätverk", ett system av olika företag som koordineras och ingår en partnerstruktur. En sådan affärsmodell borde rimligtvis kunna anammas framgångsrikt även inom idrotten. Vem vet, i framtiden finner vi kanske de mest framgångsrika svenska klubbarna bland de som kommer till insikt vad de kan bli bäst på och koncentrerar sig på det och i övrigt säkerställer att andra specialiserande företag levererar övriga kvalitativa processer i matchdagens värdekedja.

Processer som var för sig tillför värde åt kunden som tack vare det väljer ett arenabesök före andra aktiviteter som tar ens fritid i anspråk. Hela produkten kan på så sätt produceras mer effektivt och vinsterna från denna effektivitetsökning delas mellan aktörerna.

Nya Premier League

Ett nytt Premier League, det är så SEF:s ordförande väljer att profilera allsvenskans nya inriktning. Bosse Johansson och majoriteten av de allsvenska klubbledarna borde därmed vara jävligt nervösa.

Av de 22 klubbar som 1992 bildade Premier League spelar idag endast 9 stycken i den högsta ligan.

Premier Leagues framgång kan förklaras på flera sätt. Britterna betalar till exempel mest för att titta på TV i hela Europa och landets betal-TV marknad är nästan dubbelt så stor som det ekonomiskt större Tysklands dito där TV-licenser står för hälften av marknadens finansiering.

 saxat från: Ofcom.com, Summary profiles of pay TV in France, Germany, Italy, Spain, Sweden and United States

(Ofcoms rapport visar även en intressant trend. Produktionen har maximerats och marknadstillväxten har generellt varit störst hos de länder där andelen central finansiering (licens) varit lägst 1996)

Men det enskilt största bidraget är mest sannolikt att Premier League är en relativt avreglerad marknad, båda vad gäller talang och kapital.

Ligans direktör, Richard Scudamore menar.

Ultimately the clubs run themselves and we can only take them so far. When I hear David Gold [West Ham's new co-owner] say we need help to help ourselves, you can only take that concept so far. These are successful businessmen in their own right who understand risk, who understand a balance sheet, understand what they're doing... That game [Spurs against Manchester City on Wednesday night] wouldn't have happened had you gone to a completely centralised, over-regulated kind of world. You wouldn't have a Tottenham-Man City in the context you had it and that's the trade-off. That's English football. That's the bargain we strike with the game.

När ligan började polariseras i början av 2000 talet och Arsenal samt Manchester United började rycka ifrån övriga, investerade Roman Abramovich £200 miljoner genom att köpa det då halvmediokra Chelsea. Därtill har han fått investera ytterligare runt £500 miljoner för att utmana duon där uppe. En investering som inte långt ifrån motsvarar Glazers pris att köpa en redan etablerad toppklubb (£790m) i samband med förvärvet av Manchester United.

Och när Big4 etablerade sig under den andra halvan av -00 talet kom Sheik Mansour och återigen tiltade tävlingsbalansen högst upp i näringskedjan vilket även tvingar de etablerade klubbarna att uppgradera sig och prestera bättre för att inte slås ut från toppen.

När Manchester Uniteds starka varumärke har gett klubben ett intäktsmässigt herravälde så håller klubbens finansieringsstruktur spelarbudgeten lagom stor så att konkurrenterna inte ska hamna alltför mycket på efterkälken. Effekten är precis den som i enighet med teorin skapar störst välfärd till en ligas  konsumenter. Det är en dynamik mellan nytto- och profit-maximerande klubbar som skapar en känslomässig berg- och dalbana som genererar spaltmeter att skriva hem om.

Rörelseintäkterna för Premier Leagues sju största klubbar säsongen 2009/10

När Premier League för ett år sedan sålde sina internationella sändningsrättigheter för de tre kommande säsongerna för £1.4 miljard var det är en ökning med ungefär £800 miljoner jämfört med det föregående avtalet. Denna värdeökning är ett resultat av alla de enskilda investeringar, beslut och prestationer som båda ligans klubbar samt de utanför ligan har gjort. Individuell egennytta som genom ekonomisk utveckling leder till fördelar för andra, oavsiktligt.

Ska allsvenskan replikera Premier League så krävs det som synes många reformer. Men först och främst ska distributionsnyckeln vad gäller fördelning av sändningsrättigheter förändras. Premier League startade med en 50-25-25 fördelning där man till en större del belönade framgångar samt straffade mediokerhet. Man gav avkastning på risk.

Lyckas man med det konststycket ser jag framför mig en liga med flera klubbar vi idag kanske inte riktigt hade räknat att de skulle finnas bland de 16 lag i högsta serien. En liga vars produkt är ett resultat av framgångsrika individuella strategier som har belönats.

Ett steg tillbaka, 18 kliv framåt

Bundesliga har nyligen tagit en Champions League plats från italienska Serie A. Många förundas över ligans utveckling och framfart och det finns naturligtvis olika perspektiv från vilka man kan måla upp framgångssagan på. Det är naturligtvis ingen nackdel att ligan verkar i Europas största ekonomi, inte heller har man missgynnats av det faktum att Tyskland var värd för FIFA2006 vilket bidrog att flera framtida arenaprojekt flyttades fram i tiden. Men i en ganska nyligen publicerad intervju är dock ligans direktör inne och pekar på de kanske enskillt största bidragen.

Seifert highlighted two watershed events that brought German soccer down - yet ultimately forced a successful change in strategy. The "horrible result" of the winless national team at the 2000 European Championship, and the 2001 collapse of the Bundesliga's pay-TV broadcast partner during a four-year rights deal... Denied promised TV money, clubs were obliged to invest in youth academies - 700 million euros combined, Seifert estimates - and promoted homegrown players rather than import expensive talent... More money was spent on revenue-generating stadiums, including some that were upgraded to host 2006 World Cup matches... Some decisions were made and right now it starts to pay back.
 

saxat från Crisis? What Crisis? Football in Germany, Bernd Frick and Joachim Prinz, Journal of Sports Economics 2006:7

Bundesligas intäktsstruktur där sändningsrättigheter var den överlägset största intäktskällan

Det är lätt att föreställa sig paniken i styrelserummen när klubbarnas enskillt största inkomstkälla över en natt minskar mer mer än 20%. Den enkla vägen för de etablrade klubbarna hade varit att minska antalet lag i ligan för att på så sätt parera för krisen. Men faktum är att denna chock och temporära kris utlöste en serie av experiment, utveckling samt nya sätt att tänka på hos de enskilda klubbarna. Produktiviteten har ökat markant vilket har lett till att ligan har upplevt en fantastisk tillväxt under de senaste åren.

Och det är främst inom intäktssegmentet "commercial" där den största ökningen av intäkterna har kommit till. Under 2010 har detta intäktssegment för första gången vuxit till den enskillt största intäktskällan hos bundesligaklubbarna.

saxat från Bundesliga Report.

Borussia Dortmund är en framgångssaga och klubbens metamorfas är inte helt olik den som Örebro SK har genomgått. Efter flera år av missmanagement var stog klubben under 2005 på vippen att gå i konkurs. Tack vare en stor förändringsprocess och tålmodiga kreditgivare har man upplevt ett fantastiskt lyft. Klubben har arbetat mycket hårt med sina marknadsintäkter och har tagit hjälp av sporträttighets agenten Sportfve för att exploatera sitt varumärke lokalt. Samarbetet har varit mycket lyckat och 2008 tecknades ett nytt avtal som löper fram till 2020.

Borussia Dortmund intäkter 2005-2010

Den finansiella chocken som KirchMedias konkurs bidrog till har naturligtvis inte gynnat samtliga klubbar. Men tack vare att ligan har upp- och nedflyttning ersattes de mediokert presterande klubbarna som inte klarade av att transformera sina verklsamheter av nya hungriga konkurrenter. Faktum är att det i Bundesliga denna säsong spelar 7 klubbar som inte deltog i ligan år 2000. En omsättning på mer än 30%. 

Denna kreativa förstörelse har inte missgynnat ligan, tvärtom. Ligans framfart är resultatet och summan av klubbarnas lyckade individuella beslut samt strategier.

HBK:s fall - naturligt och mycket nyttigt för ligan

När Halmstad BK för andra året i rad redovisade en förlust i storleksordningen 15 miljoner kronor var min första tanke att klubben blev ett offer för den lägre aktiviteten på europeiska transfermarknaden. Men ganska snabbt fick jag förkasta den hypotesen. Bortsett från de extraordinära spelarförsäljningarna  under 2002, 2007 samt 2008 har inte Halmstad BK finansierat sin verksamhet överdrivet mycket genom spelarförsäljningar under 2000 talet. Nedanstående figur visar HBK:s intäktsstruktur.

Tittar vi på kostnadssidan så ser vi däremot en signifikant kostnadsökning under 2007 och 2008. Det ser ut som att klubbens management förväntade sig att de stora och men ett historiskt perspektiv mycket extraordinära intäkterna från spelarförsäljningar skulle fortsätta komma in även i framtiden. För samtidigt som kostnadskostymen växte så följde inte rörelseintäkterna med upp. Tvärtom, under de två senaste åren har rörelseintäkterna minskat med mer än 20%. 

Onekligen ser det därför ut som en klassisk överinvestering i talang. Och då måste vi ställa oss frågan vad det är som har drivit denna process. Den enkla förklaringen är naturligtvis felbudgetering och dålig ekonomistyrning. Det stämmer dock inte eftersom dessa stödfunktioner har en förhållandevis liten påverkan på klubbens förmåga att producera sportsliga resultat och kapitalisera dessa på intäktssidan.

Tittar vi på Halmstads intäkter så ser vi att klubben är kommersiellt i det närmaste obefintligt exploaterad. Ungefär 30% av intäkterna kommer från sändningsrättigheter samt centrala avtal. Man har blivit ifrån åkt av tidigare jämbördiga konkurrenter som Elfsborg, Örebro samt Kalmar FF och konkurrerar sedan ett par år tillbaka i samma intäktssegment som GAIS, Gefle IF samt Trelleborg. Figuren nedan visar hur klubbens finansiella och sportsliga konkurrenskraft har utvecklats sedan Halmstad BK vann SM guld år 2000. Den sportsliga marknadsandelen mäts genom att dividera inspelade poäng med det totala antalet poäng som spelas in av samtliga lag. Den marknadsmässiga andelen beräknas genom att dividera klubbens rörelseintäkter med samtliga allsvenska klubbars ackumulerade dito. Trenden mäts i form av tre års glidande medeltal där vi ser en tydlig nedåtgående trendkanal.

Den solidariska allsvenska distributionsmodellen skyddar klubbar som inte utvecklar sin kommersiella verksamhet och inte bidrar till ligans kommersiella utveckling. Halmstad BK har likt de andra mindre klubbarna levt under detta beskydd. Modellen förutsätter dock att dessa klubbar kan differentiera sig genom att ha en bättre sportslig produktivitet än konkurrenterna. 

HBK:s Wages-to-turnover ratio ligger på nästan 90%, vilket är jämförbart med Trelleborg FF som dock omsätter ungefär 10 miljoner mindre. Motsvarande nyckeltal för GAIS och Gefle år 2009 var 78%, även dessa klubbars rörelseintäkter var lägre än Halmstads.

De förhållandevis höga personalkostnaderna visar på att klubbens sportsliga organisation, precis som den kommersiella delen av verksamheten, inte heller har varit tillräckligt konkurrenskraftig under de senaste åren och flera konkurrenter har gjort ett betydligt bättre jobb. Klubben har fått försvara sin sportsliga marknadsandel genom ökade kostnader. Den försämrade produktiviteten i den sportsliga organisationen är en bidragande anledning till att klubben har gått back med lite drygt 30 miljoner kronor under de två senaste åren.

Märkligt nog är även försäljnings och materialkostnader förhållandevis höga med tanke på de låga intäkterna dessa genererar. Inte heller är denna kostnad någon obetydlig belastning.

Ponera att Allsvenskan skulle drivas enligt samma modell som NFL. Lönetak, ingen nedflyttning samt en ännu mer kraftfull revenue-sharing-mekanism. Klubbens mediokra drift skulle tillåtas att fortsätta och hade klubben varit privatägd så hade dessutom klubbens ägare kunnat plocka ut utdelning. Det sista tack vare de garanterade intäkterna från den centrala poolen vilket begränsar de negativa effekterna från minskade publiksiffror på den egna arenan. Vi skulle varken få se någon förbättring eller utveckling vilket skulle generera en stegvis försämrad välfärd för ligans konsumenter. Samtliga dessa nämnda mekanismer, var för sig och tillsammans, skyddar dåliga prestationer och låter dessa fortleva.

Eftersom allsvenskan är en öppen liga så straffas i alla fall en viss uppnådd grad av mediokerhet och klubben tvingas nu till att förändra sin affärsmodell och praktisera den väl. Dessutom är det uppenbart att Halmstad BK kommer att behöva ett kapitaltillskott under 2011. Den höga kostnadsmassan är omöjlig att få ner tillräckligt fort för att undvika tillförsel av kapital. Det kan naturligtvis ske på olika sett. Kanske finns det en "Linus Hallenius" i truppen som lite oväntat blommar ut under våren och säljs för orimligt stor transfersumma i sommar. Men på vilket sätt detta kapitaltillskott än kommer att ske på så är klubben lik förbannat tvungen att förändra sin verksamhet till det bättre. I annat fall köper man sig bara lite tid. 

Sannolikheten att Halmstad BK försvinner som klubb måste trots allt bedömas som relativt liten. Frågan är snarare på vilken nivå man kommer att få fortsätta sin verksamhet på i framtiden? Det finns ingenting som SEF kan hjälpa klubben med, inga problem kommer heller att lösas om allsvenskan säljer sina namnrättigheter och solidariskt delar ut pengarna. Halmstad BK behöver göra en transformation lik den som Örebro SK genomgick. Klarar man inte av det, så finns det en handfull av klubbar i Superettan som har potential och förutsättningar att gott och väl ersätta Halmsdad BK i allsvenskan. Och det är enbart sådana aktiviteter som kan utveckla allsvenskan som liga.

The Logic of Collective Action - lessons learned from Supercupfinalen

För ett par veckor sedan hyllade Robert Laul centrala avtal och argumenterade att sådana kunde stärka en liga. Min bestämda åsikt är att centrala avtal till största möjliga mån bör undvikas. Klubbarna måste läsa sin läxa oerhört noga innan de ger bort sina kommersiella rättigheter till en centralpool. Utöver försäljning sändningsrättigheter bör man vara oerhört restriktiv med central paketering. Det handlar dels om alternativkostnader och dels om svårigheterna att komma överens om en distribution av de centrala intäkterna vilket gör att kollektivt handlande är ett marknadsmisslyckande som skapar incitamentsproblem. Jag skrev ett kortare inlägg om det för snart ett år sedan (länk här).

Men bakgrund av den gode Lauls argument för centrala avtal, blev jag oerhört förvånad när jag i dagens tidning läser att han hade byggt upp ett större case med både krönika och en kortare artikel innehållande en intervju med Malmö FF:s orförande Håkan Jeppson. Caset går ut på att inkomststrukturen i Supercupfinalen ifrågasätts där Malmö FF går miste om 1-2 miljoner i intäkter.

Men faktum är ju att både Malmö FF och Helsingborg redan har fått betalt för årets publiksuccé i Supercupfinalen, tillsammans med de 30 övriga klubbarna i Svensk Elitfotboll. I samma ögonblick som Malmö FF lämnade ifrån sig klubbens sändningsrättigheter till den centrala poolen som sedan såldes vidare, har man lämnat ifrån sig kontrollen över olika kommersiella rättigheter som kollektivet förhandlar bort med syfte att maximera intäkterna från tv avtalet. 

Det går inte heller att ifrågasätta ifall kollektivet har fått för dåligt betalt. Hade priset för hela paketet upplevts som för lågt av marknaden så hade naturligtvis andra motparter, t.ex kanalbolag, bjudit över. Att utveckla turneringar och cupfinaler är å andra sidan inte kanalbolagens kärnverksamhet så alternativet hade varit att kollektivet hade accepterat ett lägre pris från kanalbolagen och själva tagit risken att utveckla och sälja produkter såsom Supercupfinalen. Men nu valde man inte en sådan lösning.

Och just själva Supercupfinalen är högst troligt den allra minsta kostnaden som allsvenskans kollektiva handlande belastar ligan med.

Den första finalen spelades 2007 och då besöktes Borås Arena av 1240 åskådare. Jag kan inte minnas att någon ifrågasatte fördelningen av vinsterna(?) från den matchen. Inte heller bråkades det om profiten i samband med förra årets final som spelades på Råsunda Fotbollsstadion och då ett nytt publikrekord slogs när det kom hela 2537 åskådare. Istället handlade debatten om prissättningen samt snö och ett mediokert underlag, ytterligare ett resultat av kollektivt handlande, det vill säga det gemensamma beslutet om den tidiga allsvenska starten.

Det är därför högst sannolikt att Supercupfinalen isolerat, fram till och med 2010 har varit en fantastiskt bra affär för Malmö FF, Helsingborg samt för de fyra övriga klubbar som har spelat matchen. Ännu mer fantastisk affär har det varit för de klubbar som inte har kvalificerat sig till finalen, naturligtvis. Det är inte heller omöjligt att årets "publiksuccé" kan skapa positiva effekter för efterfrågan på den allsvenska live-produkten.

lessons learned from Örebro

Jag gjorde en noggrannare genomgång av Örebro i slutet av november förra året. Bokslutet som klubben har presenterat avviker inte på något sett från denna analys. I detta inlägg hade jag därmed försöka belysa klubbens prestationer utifrån ett större perspektiv.

Oceaner av outnyttjad potential

När jag tittar på Örebro SK:s tillväxt under de senaste åren slår det mig vilken enormt outnyttjad kapacitet det finns i svensk elitfotboll. Klubben har mer än trefaldigat sina marknadsintäkter sedan 2006 och nästan fördubblat sedan det första året efter återkomsten till allsvenskan. Trots lågkonjunktur har man lyckats öka sina rörelseintäkter under varje år. Under 2009 och 2010 då de flesta klubbarna har skyllt sina minskade intäkter på finanskrisen, upplevde Örebro en tillväxt på 20%. Faktum är att om Örebro kan, så kan naturligtvis även andra klubbar från mellanstora städer öka sina marknadsandelar på den svenska fotbollsmarknaden.

Lågkonjunkturer är nyttiga

Lågkonjunkturer är kännbara men oerhört nyttiga. Ineffektiv produktion överges, gammalt ledarskap ifrågasätts, gamla traditioner utmanas. Nya idéer och innovationer tar vid och ekonomin kan därmed uppgradera sig och åter igen ta sats.

I början av 2000 talet upplevde Örebro sin egna lågkonjunktur. Klubben såg konkursen i vitögat men lyckades reda ut problemen och rensa ut gamla synder och dåliga processer. Örebros nya affärsmodell har hitintills gått från klarhet till klarhet. Vi har sett ökade intäkter, en ökad marknadsandel och stabila och ej överdrivna ekonomiska vinster. Så här i "kristider" får vi ibland läsa krönikor som menar att det ska sättas ett lönetak så att klubbarna inte överinvesterar i talang. Ingenting kunde vara värre.

Förutom att det skulle orsaka en större flykt av talang till andra ligor, så är lönetak en mekanism som skyddar mediokerhet. Dåligt skötta klubbar straffas inte och får fortsätta att prestera dåligt under beskydd av lönetaket. Klubbarna bestämmer ju själva över sin budget och de behöver ju inte överinvestera, det är frivilligt. Örebro SK kan till exempel inför kommande säsong allokera ännu mer pengar till sin spelarlönebudget.

Utdelningar är bra

Det finns många som ifrågasatt Örebros uteblivna spelarförsäljningar. Men som jag har skrivit tidigare så har klubben istället tjänat pengar genom en lägre spelaromsättning och fått ut en högre EBITDA marginal än andra konkurrenter. En av flera argument mot privatägande av klubbar är att giriga ägare kommer att plocka utdelningar från klubbarna. Men för att tjäna pengar på verksamheten så måste klubben prestera väl och locka till sig publik och sponsorer. Först då kan det eventuellt skapas utrymme till utdelning.

Örebro SK har under de två senaste åren delat ut nästan två miljoner till sina aktieägare. Örebro Spelarinvest AB som äger 47% av rösterna och 90% av kapitalet får naturligtvis nästan hela denna utdelning. Utdelningen sänder å andra sidan en signal till omvärlden att det faktiskt går att få avkastning på investeringen. Det är även en viktig signal om att det kan komma pengar från annat än spelarförsäljningar vilket skapar incitament till andra investeringar och en utveckling av produkten. En utdelningspolicy gör det rimligtvis lättare att resa kapital om nya projekt behöver finansieras i framtiden.

Trots att klubben har delat ut nästan två miljoner av sitt egna kapital har den finansiella risken varit relativt stabil.

Framtidsfrågor

Just nu pågår den beryktade framtidsutredningen i svensk elitfotboll. Problemet är att klubbarna tillsammans aldrig kan förbättra den allsvenska produkten. Den allsvenska produkten är nämligen ett resultat av klubbarnas individuella strategier, beslut och prestationer. Kollektivt handlande är en kompromiss vilket innebär att man aldrig kan välja det bästa alternativet.

Kollektivt handlande är ett marknadsmisslyckande och redan 1965 argumenterade nationalekonomen Mancur Olson att individer i grupper som försöker sig på det och skapa gemensamma nyttor, har motiv att bli fripassagerare på andras bekostnad. Undantaget är grupper som enbart belönar de som aktivt deltar i det gemensamma arbetet. I detta inlägg skriver jag om hur friåkandet tillåts i de amerikanska ligorna och hur det skyddar samt belönar mediokerhet och straffar konsumenterna.

I somras skrev jag detta inlägg om hur klubbarna genom individuella beslut utvecklade allsvenskan under slutat av 90 talet. Det var varken SEF, TV eller övrig media som startade denna process, det var hårt arbetande klubbar som handlade för egen vinnings skull. Örebro har gjort en imponerande resa under de senaste åren och tänk om fler klubbar kunde nå en liknande tillväxt. Den allsvenska produkten skulle relativt snabbt blomma ut vilket skulle skapa större resurser att behålla talang kvar i ligan under en längre period. 

Örebros utveckling kom efter en nära döden upplevelse och ska vi vänta för att varje klubb ska uppleva en sådan så kommer det att ta en väldigt lång tid. Därför måste man skapa mekanismer som ger klubbarna incitament att utvecklas. Fram till alldeles nyligen straffades klubbarna i stort sett enbart för dåliga sportsliga prestationer. Den solidariska distributionen av centrala medel har säkrat en relativt stor andel av flera klubbars intäkter vilket har tagit bort en stor del av drivkraften att utveckla en kommersiell verksamhet.

Det har med största tydlighet visat sig vara en misslyckad modell. Lyckas man inte med att utveckla matchdagen och attrahera tillräckligt många åskådare ska man rimligtvis inte klara av att finansiera sin allsvenska existens. Det borde egentligen vara lika självklart som att degraderas på sportsliga meriter.

Det är troligt att allsvenskans lågkonjunktur kommer att få fart på flera klubbar. Det är naturligtvis oerhört positivt men det får inte bli en ursäkt att hålla fast vid en modell som ledde till detta förfall.

Helsingborg IF - day-to-day-operations?

För ett år sedan kunde vi konstatera att Helsingborg hade ökat risken i sin verksamhet och i det närmaste gått all-in med syfte att vända en negativ trend på intäktssidan. Jag skrev att klubben var tvungna att överträffa förväntningarna, och som man gjorde det. Trots det så blev det ingen ekonomisk avkastning, är det ett problem? Inte nödvändigtvis, men det krävs en fortsatt hög produktivitet och ett bevis på att den förra säsongen inte bara var en extraordinär händelse.

Om vi tittar på intäktssidan ser vi att klubbens sportsliga framgångar under 2010 har begränsat den generella nedgången i efterfrågan på den allsvenska produkten. En minskning med ungefär 10% är lägre än vad flera andra klubbar fick uppleva. Den stora positiva effekten som framgångarna har speglat av sig på de centrala avtalen. Den stora frågan är varför marknadssidan dippade som den gjorde under 2009? Jag köper inte finanskrisen som en förklaring. Eller har man klassificerat och redovisat intäkter olika mellan åren?

Klubbens rörelseintäkter har som synes minskat under de senaste åren och har förlorat i konkurrensstryka i första hand gentemot Elfsborg och Örebro men har stärkts i relation till stockholmsklubbarna vars intäkter har rasat än mer. Helsingborg intäktskostym ger utrymme till att ha femte högst personalkostnader i allsvenskan vilket rimligtvis säger oss att förra årets sportsliga prestation var något av en peak samtidigt som 2009 års resultat var en underprestation.

Inför 2011 kan vi förvänta oss ökade matchdagsintäkter under den första delen av säsongen. De sportsliga resultaten bestämmer sedan riktningen vart det till slut landar. 

Tittar vi på resultatet så ser vi att det två senaste åren har visat röda siffror. Trots minskade intäkter har klubben valt att ligga kvar på en förhållandevis jämn nivå vad gäller personalkostnader. Något som betalade sig på planen under 2010 men ännu inte syns i böckerna.

Vi ser att klubbens kostnader för förvärv av spelarkontrakt har minskat betydligt under de två senaste åren. Anledningen till det är att klubben har rekryterat färre spelare externt och med framgång släppt fram fler egna talanger. Denna strategi förefaller vara ett resultat av att klubben har slösat bort sina likvida medel på transfern tidigare år och helt enkelt tvingats till en sådan omallokering av resurser.

Klubbens svaga finanser har således gett den en hjälpande hand att fatta rätt beslut istället för att fortsätta köpa loss och avveckla förvärvade kontrakt vilket man tidigare år hade gjort. Nedan bild visar hur klubben har gått från att vara netto-imortör av talang under 2006&2007 till netto-exportör.

Capex (player investments) avser sålda spelarkontrakt minus köpta spelarkontrakt (kSEK).

Det intressanta blir hur klubben kommer att agera och hur man klarar av att hantera det förväntade ökade inflödet av pengar som tänkbara försäljningar av Gerndt samt Rasmus Jönsson kan generera. Den uttalade strategin är att fortsätta att satsa på egenfostrade spelare men erfarenheten säger att om det visar sig att de sportsiga resultaten uteblir så återinvesteras alla till buds stående medel i externt förvärvade spelare.

Kassaflödesanalysen säger oss också mycket om att klubbens management historiskt sett har jobbat mycket på day-to-day operations. Vi ser det främst på finansieringssidan där sätten att finansiera likviditeten har varierat mellan en mängd olika modeller. Vi ser allt från check-kredit och riskkapitalmodeller till försäljning av gräsmattan på Olympia under de senaste åren. Rimligtvis är det ett resultat av de ojämna sportsliga resulteten i kombination med en svag balansräkning som mer eller mindre tvingat fram ad-hoc lösningar.

2010 ser ut att ha varit ett mer kontrollerat år, naturligtvis mycket tack vare den sportsliga organisationens prestationer. Kassaflödet från den löpande driften har också förbättrats tack vare det.

Om vi tittar på den finansiella risken så hade den per 31/12-2010 skjutit i höjden. Debt to equity ratio (leverage ratio) har slagit i taket vilket beror på att klubbens skulder har ökat samtidigt som det egna kapitalet har minskat till mindre än miljonen.

Vi ska dock komma ihåg att de sportsliga framgångarna under 2010 har höjt det skäliga värdet på klubbens immateriella tillgångar, det vill säga spelartruppen. Dessa tillgångar är tack vare de låga investeringarna i externa förvärv under de tre senaste åren väldigt lågt värderade.

I januari 2011 realiserades en vinst på Joel Ekstrands kontrakt vars bokförda värde var noll. Men för att risken ska minska så krävs det att klubben klarar av att bibehålla sin sportsliga styrka utan att spendera alla pengarna på externa spelarförvärv. 

Så även om det för dagen ser något mer stabilt ut för Helsingborg än för ett år sedan så tycker jag att KAL´s Cartoon i The Economist för en vecka sedan speglar verkligheten ganska väl. Klubben verkar i en mycket osäker omgivning där man exponeras mot interna och externa intressenter samt konkurrenter. Klubben överträffade marknadens förväntningar 2010, men kommer man att klara av och motsvara dessa 2011? Det är ju inte omöjligt att det finns konkurrenter som gör en Helsingborg årgång 2010 och förpassar klubben flera steg nedåt i tabellen med lägre intäkter som följd.

saxat från economist.com

MFF del 4 - vilken väg styrs man ut på?

I maj 2008 vann Staebek klubbens första ligatitel och vägen till stjärnorna var därmed utstakad. Klubben hade under många år projekterat en ny arena och i januari 2009 spelades premiärmatchen på nybyggda Telenor Arena mot IFK Göteborg. I februari kom AC/DC på besök och i april uppdträdde Tina Turner på arenan under sin 50 års jubileumsturné. Stadion kostade NOK 585 miljoner att bygga och ägarskapet var splittat mellan två parter, Staebek ägde 50% och finansmannen Kjell Ulrichsen ägde den andra halvan. Det var ett högprofilbygge där den norska teleoperatören Telenor i juni 2008 tecknade ett 10 årigt namrättighetsavtal värt NOK 115 miljoner.

Jørgen Roll, direktör i Stabæk Event konstaterade stolt att det var det största sponsoravtalet i Norges historia inom kultur- och idrott.

Men sagan var för god för att vara sann. Redan i juni 2009 konstaterade man att arenan var en stor belastning för Staebek. Kostnaderna för bygget hade överskridits och fastighetesbolaget hade inte lyckats hyra ut samtliga lokaler fullt ut. Driften av arenan blev också dyrare än förväntat och Staebek stod helt plötsligt på ruinens brant.

Det blev en rekonstruktion under hösten 2009 där klubbens elitverksamhet avknoppades från koncernen Staebek Holding och tio investerare köpte loss Staebek Fotboll AS för en spottstyver för att sedan skjuta till det kapital som krävdes för att undvika en konkurs. Kjell Ulrichsen köpte Staebeks 50% i arenan och ett avtal tecknades där Staebek Holding hyr ut arenan till Staebek Fotboll AS för NOK 9 miljoner per år. Ett pris som uppenbarligen visade sig för lågt och i höstas utbröt det ett storbråk mellan de båda olika intressenterna.

Ulrichsens fastighetsbolag Staebekk Holding stod nu på ruinens brant och i december 2010 fastslog en norsk domstol att arenan var värdelös för dess kreditgivare. Så sent som i årskiftet var det fortfarande oklart huruvida Staebek skulle spela vidare på Telenor Arena eller ej. Den 7:e januari tecknades dock ett nytt avtal som innebär att Staebek även i fortsättningen kan nyttja arenan. Klubben sägers sig dock behöva NOK 20 miljoner i nyemission för att säkerställa sin verksamhet.

Telenor Arena med en anskaffingskostnad på NOK 585 miljoner förklarades värdelös i december 2010 av en domstol.

När man ser Malmö FF:s ekonomska utveckling under de första två åren på Swedbank Stadion är det svårt att inte snegla på Staebek. Även om MFF inte riktigt är där, så blir det mer och mer tydligt att man har överinvesterat i sitt arenabygge. Klubben pekar på att man fortfarande är rika med 78 miljoner i eget kapital men vi ska komma ihåg att hälften av pengarna är investerade i ett projekt vars marknadsvärde understiger dess anskaffingskostnad, med råge. Skulle klubben lyckas kvalificera sig till Champions League så köper man sig tid, och man får ett välbehövligt och stort inflöde av likvida medel och vi kommer att få läsa om klubbens ekonomiska succé. En sådan succé är dock inte någon produkt från nyttan av den nya arenan. De höga kostnaderna att bruka arenan finns likförbannat kvar likförb och det är något som har gett klubbens konkurrenter fantastiska möjligheter som man kan försöka att utnyttja.

Vad som händer om Malmö FF misslyckas i kvalen till europacuperna i sommar vågar jag däremot inte spekulera om. Den dagen, den sorgen.

MFF del 3 - positivt kassaflöde, men hur?

I sin sammanfattning av det ekonomiska året slår sig Malmö FF för bröstet gällande kassaflödet. Jag kan tycka att det är lite märkligt, förvisso stämmer det att klubben hade mer pengar i kassan 31/12-2010 än den sista december året innan, men man är inte tydlig om hur detta positiva kassaflöde har skapats.

Capex (player investments) avser sålda spelarkontrakt minus köpta spelarkontrakt.

Sedan tidigare inlägg vet vi om att klubbens EBITDA visade ett underskott på 28.8 miljoner. Kassaflödet från rörelsen har dock förstärkts tack vare en positiv förändring i rörelsekapitalet på 17.7 miljoner. Hur är detta möjligt? Denna effekt avviker mycket kraftigt från tidigare år. En möjlighet skulle kunna vara att klubben bokat undan pengar och har kostnadsfört framtida kostnader i resultaträkningen som ännu inte har utbetalats från kassan. Det ser dock inte särskilt troligt att man gjort en sådan manöver. "Övriga upplupna kostnader" har ökat med så lite som knappa 2 miljoner jämfört med 2009 års balansräkning.

En betydligt större post är ännu inte utbetalade löner där klubben vid årskiftet var skyldiga sin personal 11.2 miljoner. Vid 2009 års slut var motsvarande skuld endast 5 miljoner. Klubben har således lånat pengar från sina anställda över årsskiftet vilket på så sätt har "stärkt" kassan eftersom denna lönekostnad avsåg 2010 års resultat. Den största positiva effekten kommer dock från tidigare års spelarförsäljningar. December 2009 hade Malmö FF fordringar för sålda spelare till andra klubbar på 29.3 miljoner. Här har man under året fått en positiv effekt på nästan 17 miljoner från spelarförsäljningar som gjordes tidigare än 2010 och dessa fordringar har nu sjunkit till 12.7 miljoner. Det är naturligtvis positivt att klubben är mindre exponerad mot en motpartsrisk men som ni ser och förstår så kommer denna positiva effekt på kassaflödet att vara betydligt mycket mindre under 2011.

Kassaflödet från den dagliga driften har därför förstärkts kraftigt och underskottet var inte större än 11.1 miljoner. Dock fanns det fortfarande ett underskott. Knappa 7 miljoner från spelarförsäljningar samt 5 miljoner som klubben fick efter att man under 2010 sålde sitt klubbhus skapade till slut balans i kassaflödet. Och tack vare ett långfristiskt banklån på 1.5 miljoner kunde Malmö FF öka sin kassabalans från 8.4 till 9.7 miljoner. Men faktum är att skulden till spelarna på 11.2 miljoner från 2010 måste betalas under 2011. Så även om kassan har ökat sett till kronor så är det snarare mest kosmetika. Balanslikviditeten har försämrats mycket kraftigt. Och under 2011 kan klubben inte räkna med en lika positiv effekt från förändringar i rörelsekapitalet. EBITDA måste därför förbättras rejält alternativt spelare måste säljas.

Jag är därför oerhört nyfiken över hur 2011 kommer att utveckla sig. Fortsätter rörelsen att blöda så som den har gjort under 2009 och 2010 så kommer klubben att uppleva stora likviditetsproblem. Det kommer att bli intressant att se vilka åtgärder som vidtas. Kommer vi att få se nya externa finansiärer? Jag förstår att klubben ogärna vill sälja spelare under det närmaste halvåret. Avancemang till europaspelet är oerhört viktigt, kanske till och med viktigare än någon ens vågar föreställa sig.

Del 4 kommer så småningom.

MFF del 2 - ekonomistyrning inte det relevanta problemet

I del 2 hade jag tänkt diskutera kring Malmö FF resultaräkning. Som de flesta säkert redan känner till så chockade MFF marknaden när man släppte nyheten om att 2010 års resultat skulle uppgå till 30 miljoner i förlust istället för det tidigare kommunicerade 10-15 miljoner. Tyvärr har fokus efter det hamnet helt fel där man istället för hållbara affärsmodeller har diskuterat redovisningsprocesser och ekonomistyrning. En väl fungerande ekonomistyrning är naturligtvis oerhört viktigt hos ett företag. Men samtidigt är det bara ett verktyg, ett hjälpmedel med syfte att kunna fatta snabbare och mer korrekta beslut. Ett verktyg att kontrollera risker

Frågan som vi måste ställa oss om det verkligen är ekonomistyrning som är Malmö FF:s stora problem? Jag vågar säga att ekonomistyrningen är klubbens minsta problem. För vad skulle klubben ha gjort om det redan under sommaren hade uppdagats att resultatet skulle visa ett underskott på 30 miljoner? Skulle man bryta överenskomna avtal och höja hyran för arenafastighetens hyresgäster? Skulle man avyttra spelare och därmed försämra kvaliteten på den produkt som trots allt driver de i allsvenska mått höga matchdagsintäkterna?

Tittar vi på resultaträkningens utveckling över tid ser vi att EBITDA har försämrats något oerhört sedan klubben flyttade in på sin nya arena. Denna utveckling är kanske den mest oroväckande. EBITDA är ett viktigt nyckeltal då det visar hur mycket pengar rörelsen genererar. Dessa medel ska sedan täcka klubbens kapitalkostnader (avskrivningar/återinvesteringar och räntor) innan eventuella medel kan betalas ut till ägarna.

Vi har redan i det förra inlägget komstaterat att klubbens overheadkostnader har ökat drastiskt. Här ser vi även att klubben har kostat på sig att öka lönekostnaderna. En del förmodligen beroende på den ökade organisation som krävs för driften av en modern arena. Men kostnaden för att underhålla en konkurrenskraftig allsvensk trupp ökar också i takt med att konkurrenterna ökar sina intäkter. Hur ska Malmö öka sitt spelarlöneutrymme? 

Tittar vi på Malmö FF:s EBITDA så ser vi att klubben inte klarar av att på egen hand finansiera nyförvärv eller ökade återininvesteringar i nya spelarkontrakt. Man sitter därför i något av en rävsax. Man behöver behålla duktiga spelare samtidigt som löneutrymmet till att kontraktera dessa har krympt. Klubben har nu för avsikt att resa externt kapital med syfte att skriva nya kontrakt med befintliga spelare. Det är naturligtvis en produkt som är en direkt konsekvens av dålig EBITDA och det är en produkt som minskar framtida intäkter från spelarförsäljningar. Samtidigt har den ökade finansiella risken minskat klubbens tidigare förhandlingsstyrka i samband med spelarförsäljningar.

2010 års EBITDA blev förvisso något bättre än 2009 års dito. Klubben menar dessutom att det har belastats med extraordinära kostnadsposter i form av guldbonusar. Samtidigt bör vi komma ihåg att 2010 var ett år som var i det närmaste kliniskt från nyinvesteringar i nya spelarkontrakt. Under 2009 köpte klubben spelarkontakt för nästan 20 miljoner kronor i transfersummor vilket naturligtvis medförde att det vid sidan om tillkom engångsposter i form av sign on bonus som belastade 2009 års EBITDA.


Lyckas klubben inte att kraftigt öka sin omsättning inom en mycket snar framtid så kommer det att ställas enorma krav på att klubbens ungdomsverksamhet klarar av att producera talanger i samma takt som de senaste åren. Problemet är att dessa spelare är billiga i drift enbart under sitt första kontrakt. Så fort de exponeras för omvärlden ökar deras marknadsvärde som därmed korrigerar deras löneanspråk till marknadsmässiga villkor.

Malmö FF har ökat sin marknadsandel, men det har samtidigt minskat klubbens handlingsutrymme. Den ökade finansiella risken kan komma att speglas i klubbens spelarkontraktstrategier. Ett kontinuerligt deltagande i Europaspelet kan komma att kraftigt förbättra EBITDA. Ett kontinuerligt deltagande i Champions League skulle också kunna generera pengar som gör att klubben kan köpa ut Peabs och Erling Paulssons aktier för att sedan amortera skulderna. Men hur stor är sannolikheten att det ska hända? Hur många år tog det för ett marknadsledande FC Köpenhamn att komma in i Champions League? Och då har klubben trots allt i lugn och ro tävlat på en nationell marknad med en lägre konkurrens än allsvenskan. Det finns en risk att Malmö FF:s nuvarande ryggsäck trots allt är för tung vilket gör att man inte klarar av den nationella konkurrensen för att kontinuerligt kvalificera sig till Europaspel.

Ett rimligt antagande är att Malmö FF har en mycket hög intjänings-uppsida när man väl kommer in i Europaspelet. Priset att enbart spela på nationell nivå är däremot mycket högt. Och frågan är om det är en rimlig trade-off i en hård konkurrensmarknad som allsvenskan trots allt är?

De storstadskonkurrenter som snart ska in på externt ägda arenor, kan med hjälp av information om Malmö FF:s kända position och svagheter, försöka anpassa sina respektive affärsmodeller och på ett mer flexibelt sätt styra riskerna i verksamheten för att försöka finna sina egna konkurrensfördelar. Skulle Malmö FF kunna svara på en sådan attack och omstrukturera verksamheten?

Figuren nedan visar den finansiella risken i form av leverage ratio. Vi ser att denna risk har mer än trefaldigats de senaste åren. Samtidigt ska vi lägga på minnet att arenan med dess skuldsättning (till skillnad från motsvarande nyckeltal för Elfsborg) ligger utanför den egna balansräkningen. Risken från den konverteras istället till affärsrisk genom att hyran för arenan belastar EBITDA.

Förändringen i balanslikviditeten visar hur klubbens handlingsutrymme har minskat. Än mer anmärkningsvärt är det att försämringen har skett under ett år så gott som fritt från investeringar.

I del 3 ska jag diskutera klubbens kassaflöde där jag är nyfiken över hur många månader klubbens pengar räcker.

MFF del 1 - Kostnaden högre än nyttan

Hade egentligen Helsingborg i pipeline men fastnade av en tillfällighet med Malmö FF:s siffror och kunde inte slita mig. I en serie av inlägg ska jag försöka att belysa den mängd av obesvarade frågor som finns, och de galaktiska utmaningarna som klubben ställs inför.

I del 1 diskuterar jag kortfattat om den belastning som Swedbank Stadion hittills har varit för klubben.

Syftet med moderniserade matchdag-faciliteter, oavsett vem som äger vad, är att kunna öka det finansiella utrymmet åt högre spelarlöner samt investeringar i spelarkontrakt. För Malmö FF har det blivit precis tvärtom. Trots att man visat en mycket fin tillväxt sett till intäkter har det kontrollerade överskottet till spelartruppen krympt betydligt. Tabellen nedanför visar en nedbrytning av klubbens intäkter och vi ser att både matchdag-intäkterna samt marknadsintäkterna har ökat dramatiskt.

Problemet är att Malmö FF har betalat ett mycket högt pris för att köpa sina nya marknadsandelar. Jag har ställt intäkterna i relation till klubbens "övriga externa kostander" där den enskilt största posten ingår, det vill säga kostnaderna för arenan. Det gula fältet i figuren nedanför visar kostnaderna minus intäkterna. Ju lägre nyckeltal, desto mer pengar finns det över till finansieringen av spelartruppen (den produkt som förväntas kapitaliseras på arenan). 

Vi ser att "överskottet" till spelartruppen under 2010 var 7-8 miljoner lägre än under åren på gamla hederliga Malmö Stadion. Och då ska vi komma ihåg att 2010 års souvenir försäljning var "SM-guld-dopad". Nedan tabell visar en nedbrytning av "övriga externa kostnader". Tyvärr finns det ingen nedbruten historik längre än två år tillbaka. Tidigare har klubben redovisat denna post i sin helhet utan att lämna någon redogörande not.

 

Vi ser att klubben betalar en hyra på 44.7 miljoner för bruket av fastigheten till det delägda fastighetsbolaget, Fotbollsstadion i Malmö Fastighets AB. Dessa pengar går naturligtvis i första hand till att täcka det bolagets finansieringskostnader. Det är rimligt och tro att fastighetsbolaget kommer att visa ett resultat relativt nära noll och fungerar i första hand i juridiskt syfte gentemot dess kreditgivare. Anledningen till att hyran har ökat från 23 miljoner till 44 miljoner är att Malmö FF till största del hyrde fotbollsdelen på arenan. Som jag har förstått det så blev inte de övriga lokalerna inte färdigställda förrän sommaren 2009. Vi ser att denna kostnadsökning till viss del kompenseras med en ökning av (dyra)hyresintäkter från 9 miljoner till 16 miljoner. 

Utöver det ser vi att de kostar att driva arenan, 12.7 miljoner rättare sagt. Sedan tillkommer matchkostnader i vilka utöver arrangemangskostnader för hemmamatcherna även ingår kostnader för bortamatcher. Vi ser även att klubben betalar ett pris på 24.8 miljoner för sina marknadsaktiviteter och underhåll av sponsorer. 

Det vi ser är ett exempel på en klubb som köpt sig rättigheterna till i stort sett samtliga intäkter som en arenafastighet genererar. Priset för detta ändamål har dock varit extremt högt och klubben har hittills betalat väldigt mycket för varje ny intjänad krona.

Den stora frågan är naturligtvis hur Malmö FF ska kunna öka sina intäkter? Eventsidan som klubben hoppas mycket på är en industri med låga inträdesbarriärer och för kunderna låga ”switching costs” vilka innebär svårigheter att skapa kundlojalitet. Något som drar resurser i form av försäljning och marknadsföring samt ställer krav på ständig utveckling av befintliga konferenslokaler samt utrustning. MFF Events competive edge på denna marknad begränsas till de få dagar per år då det spelas fotboll på arenan. I övrigt är man vilken generic produkt som helst där man tävlar med flera andra specialister och mer eller mindre nischade aktörer i en bransch med låga vinstmarginaler.

Det är uppenbart att klubben måste vinna matchen om soffpotatisarna och locka dem från TV-soffan till arenan. Om man lyckas med det är en sak, men räcker det?

Elfsborg - UEFA spel, en viktig nyckel till fortsatt balans

De svenska klubbarna spottar ur sig resultaträkningar och jag hade tänkt att sammanfatta dessa allteftersom. Låt oss börja med Elfsborg där vi nu har fem års historik från tiden på Borås Arena. Tidigare års analyser av Elfsborg finns både för 2007 samt 2009.

Intäkter
Som vi ser har klubben varit mycket duktiga på att utveckla sina marknadsintäkter. Under 2010 ökade dessa med ytterligare 17% och man har sedan 2006 nästan fördubblat denna intäktskälla. Lika framgångsrik som man varit på marknadssidan, nästan lika medioker har Elfsborg vårdat sin matchdags-produkt. Under 2010 minskade intäkterna från matchdagen med mer än 20%.

Profit & Loss
För att lättare kunna finna de risker som klubben exponeras mot har jag brutit ner resultaträkningen i den allsvenska rörelsen, deltagandet i internationella cuper samt affärsområdet spelarkontrakts-försäljning. Tyvärr finns ett visst periodiseringsproblem som försvårar i samband med större spelarförsäljningar. Elfsborg återinvetsterar vinsterna från spelarförsäljningen och rekryterar ersättare där sign-on bonusen kostnadsfrös i sin helhet det första året på kontraktet. Noterbart är klubbens bruttomarginal som är ungefär 10%enheter högre än AIK Fotbolls. Något som skapar ett högre finansieringsutrymme till spelartruppen.

Vi ser att personalkostnaderna har toppat under 2007 och 2010. Båda åren genererade också höga intäkter från spelarförsäljningar. Värt att notera är att wages-to-turnover ratio under 2010 översteg diton från 2008 med 7%enheter. Klubbens lönekostnader i förhållande till intäkter ser därmed ut att ha ökat vilket kan bero på försämrad produktivitet i relation till klubbens konkurrenter. Figuren nedan visar nettoinvesteringarna i spelarkontrakt. Vi ser att Elfsborg generellt är nettoköpare av spelarkontrakt.

Cash flow

Kassaflödesanalysen visar oss hur klubben finansierar sin verksamhet. Under 2010 ser vi att nettoöverskottet från spelarkontrakt var 16 miljoner kronor. En del av dessa pengar har investerats i sign-on bonusar i samband med förvärven av Jesper Christiansen, Jon Jönsson samt Andreas Klarström vilket har försämrat resultatet från rörelsen. Vi ser en positiv effekt från förändring i rörelsekapitalet vilken framför allt har drivits av en större ökning av kortfrisiska skulder.

Vi ser även att Elfsborg har investerat 13 miljoner i materiella anläggningstillgångar, 2.8 miljoner i byggnader och mark samt 10 miljoner i inventarier. Det framgår inte av verksamhetsberättelsen av vad investeringen exakt avser men en vild gissning är att det är investeringar i "Camp Elfsborg". Värt att notera är även återställningen av de 4 miljoner som klubben "dopade" sina intäkter med 2009 och som jag misstänker var ett externt kapitaltillskott till förmån för den sommarens rekrytering av Amadou Jawo från Gefle. För att kunna finansiera alla aktiviteter som Elfsborg ville göra under 2010 krävdes ett inflöde av kapital genom en ökning av klubbens långfristiga banklån med 7.7 miljoner.

Strategier och risker
En av Elfsborgs competitive edge har varit klubbens kontraktsstrategi där man har försökt att följa skolboken och lyckats med konststycket att hålla sin spelaromsättning på en relativt låg nivå. Något som man istället kapitaliserar genom starkare kassaflöden från sitt rörelseresultat samt av ett fåtal extraordinära försäljningar när talangen scoutas och bedöms vara tillräckligt mogen högre upp i näringskedjan för att motivera den höga premien som den köpande klubben får betala tack vare den konsekventa kontraktstategin.

Den låga finansiella risken som i första hand utgörs av kostnaden för bruket av Borås Arena har gett klubben utrymme att kunna ta en högre risk i sin spelarkontrakts-portfölj. Vi ser även att denna kontraktsstrategi till stor del är möjlig och bärs upp av vinster genererade från spel i europacuperna. Den allsvenska produkten skulle isolerat inte räcka till att skapa utrymme och driva den lika konsekvent.

Den stora risken är således att Elfsborgs konkurrenter presterar bättre och konkurrerar bort klubben från en europacup-plats. 2011 års spel i Europa säkerställdes för första gången på flera år inte på egna meriter utan tack vare att Helsingborg vann Svenska Cupen.

Ett rimligt antagande är att Elfsborg klarar av att missa intjäningen från spel i Europa under en säsong. Två år i rad utan denna inkomstkälla kan däremot räcka för att föra klubben in i en negativ spiral. Det internationella produkten för Elfsborg är inte helt olik den källa till intäkter som "derby-produkten" var för Stockholmsklubbarna. Den stora skillnaden och de goda nyheterna är att Elfsborg inte är beroende av att derbyantagonisterna presterar väl. Den internationella produkten är i första hand exponerad mot klubbens egna prestationer.

Vi kan konstatera att Elfsborg ställs inför stora utmaningar hos den sportsliga organisationen i samband med att klubbens spelaromsättning ökar. Klubben har trots allt fått betala ett pris i och med att Andreas Augustsson och Johan Wiland lämnade laget. Klubben har sedan dess släppt in betydligt fler mål och målvaktskarusellen har sannolikt kostat betydligt mer än de miljoner som försäljningen av Wiland genererade.

Den finasiella risken mätt per 31/12-2010 har också ökat något. Figuren ovan visar att leverage-ratio är upp vilket visar att andelen eget kapital i relation till balansomslutningen har minskat. Balanslikviditeten är ner vilket visar att klubbens kortsiktiga betalningsförmåga hade minskat.  Vi ska komma ihåg att klubben efter årsskiftet har realiserat kontraktet med Deni Avdic. Å andra sidan har Elfsborg återigen återinvesterat en betydande del av pengarna i David Elm, Lasse Nilsson samt Andreas Augustsson.

Tabellen ovan visar Borås Arenas affärsmodell. Det av Elfsborg helägda dotterbolaget, Borås Arena AB hyr ut arenan till Borås Stad som i sin tur hyr ut den till IF Elfsborg. Klubbens hyreskostnad är förhållandevis låg i relation till de intäkter som den moderna arenan har genererat. 

Rent-seeking
I förra årets analys skrev jag vilka motiv som klubben har när man driver en minskning av antalet lag i allsvenskan. Under 2010 har vi hört klubben ta ställning mot en avreglering av 51% spärren. Mekanismen bakom det senare är att bibehållna högre inträdesbarriärer för inflöde av kapital håller nere riskerna för att nya konkurrenter ska etablera sig på marknaden. Genom att driva dessa två frågor kan klubben skapa sig konkurrensfördelar som inte beror på egna prestationer eller värdeskapande utan på juridiska avtal och kontroll över ekonomiska faktorer.