söndag 27 mars 2011

RevPAS - årets viktigaste nyckeltal

Årets säsong närmar sig med stormsteg och siffrorna från föregående år är slående. Publiken finner inte den allsvenska live produkten som tillräckligt attraktiv och väljer andra aktiviteter. Samtidigt har denna efterfrågeminskning kanske äntligen nått fram till flera klubbledare med budskapet om att det aldrig är konsumenternas fel, vi har alla våra fria val. Ni måste leverera en bättre produkt och inte ta oss för givet.

Så förhoppningsvis var den allsvenska publiknedgången det bästa som har hänt på väldigt länge och kanske slipper konsumenterna läsa nedlåtande kommentarer som t.ex. i samband med förra säsongens vinterfotboll, "Publiken får väl ta på sig ordentligt"

Det är numera mer än tydligt att konkurrensen om live-publiken är stenhård. Klubbarna konkurrerar inte enbart med TV och andra idrotter, utan även med ett enormt utbud av tjänster som duktiga entreprenörer varje dag och tid på dygnet erbjuder oss. Naturligtvis har klubbarna alltid sin trogna publikskara som kommer i alla väder. Det finns även ett segment som kommer när laget vinner, men det finns rimligtvis även potentiella konsumenter som oavsett sportslig framgång väljer andra alternativ.

Vi hör ofta klubbledare prata om att öka intäkten per åskådare. Men är det verkligen ett optimalt nyckeltal att mäta framstegen i klubbens affärsutveckling med? Det är ganska enkelt att göra det genom att höja biljettpriset med 100%. Intäkten per åskådare ökar, men sannolikheten är hög att de totala intäkterna blir lägre eftersom publiken istället väljer att stanna hemma och se matchen på TV, i bästa fall. Och är verkligen intäkt per åskådare det som är grundproblemet för en allsvensk klubb? Jag skulle vilja säga att det största problemet är att locka åskådarna till arenan och därmed betala inträde. Inte att exploatera de stackars få som trots allt dyker upp och lura dem på ytterligare pengar för undermåliga "tillbehör".

Dan Persson skrev en bra krönika i ämnet på Idrottens Affärer.

"Det är inte publiken som sviker, det är idrotten!"

För faktum är att klubbarna erbjuder en ganska dålig fotboll, långa köer för att få äran att köpa äcklig korv och avslagen öl, pissiga toaletter, en medioker publikservice, undermålig schemaläggning av matcher, dålig marknadsföring, försäljning och distribution av biljetter samt sega kommunikationer till och från arenorna. Sanningen är att klubbarna inte är särskilt bra på en enda process i matchdagens värdekedja.

Inom hotellindustrin bedöms hotellen ofta genom ett nyckeltal som kallas för Revenue Per Available Room (RevPAR). Den beräknas fram genom att man tar hotellets intäkter från uthyrning av rummen för den period som man vill mäta. Sedan dividerar man med antalet rum som finns på hotellet gånger antalet dagar för mätperioden. Nyckeltalet säger oss en hel del om hotellens förmåga att managera sin kapacitet både under lågsäsong då efterfrågan är mindre samt under högsäsong när trycket är större och intäkterna lättare kan maximeras.

Genom att använda en liknande metod för att mäta klubbarnas prestationer, får vi fram ett nyckeltal som vi kan kalla för RevPAS (Revenue Per Available Seat). Vi ser direkt att det i allsvenskan finns en oerhört stor outnyttjad potential.

Säsongen 2009 var de allsvenska klubbarnas samlade matchintäkter 275.9 miljoner vilka genererades från 244 tusen platser på de allsvenska arenorna gånger 15 omgångar. Det gav en RevPAS för 2009 på 75 kr för hela den allsvenska marknaden.
 
2010 års RevPAS för allsvenskan lär ha minskat en hel del och baserat på offentligt publicerade bokslut kan vi se hur detta nyckeltal fördelar sig hos nio av klubbarna. Värt att lägga på minnet är att klubbarna kan redovisa intäkterna lite olika där gränslandet mellan marknad och sponsring går ihop med matchdagsintäkten. Men hur som helst borde det i första hand vara mer intressant att maximera RevPAS än intäkt per åskådare. Trelleborg får t.ex. endast in 28 kr per plats på Vångavallen vilket rent ut sagt är för dåligt.


figuren visar ett urval av de allsvenska klubbarna och deras RevPAS i kronor, år 2010. "Matchdag" i tkr.

Frågan är även om inte de svenska klubbarna har ett gammaldags företagstänk där de själva vill producera och därmed kunna ta betalt för hela värdekedjan. En sådan modell kallas för vertikal integration och var väldigt populär under 60-80 talet där många gigantiska företagskonglomerat växte. 

En sådan affärsmodell fungerar t.ex. i Premier League där fotbollen håller en standard i världsklass vilket är den produktens competitive edge. En sådan affärsmodell kanske även fungerar hos klubbar som har ett väldigt högt kapacitetsutnyttjande på sin arena men inte upplever att en investering i en kapacitetsökning är värd att investera i.

Men de klubbar som inte är där bör kanske börja fundera i nya banor. "Det moderna företaget" är att maximera kundnyttan genom att bygga "värdenätverk", ett system av olika företag som koordineras och ingår en partnerstruktur. En sådan affärsmodell borde rimligtvis kunna anammas framgångsrikt även inom idrotten. Vem vet, i framtiden finner vi kanske de mest framgångsrika svenska klubbarna bland de som kommer till insikt vad de kan bli bäst på och koncentrerar sig på det och i övrigt säkerställer att andra specialiserande företag levererar övriga kvalitativa processer i matchdagens värdekedja.

Processer som var för sig tillför värde åt kunden som tack vare det väljer ett arenabesök före andra aktiviteter som tar ens fritid i anspråk. Hela produkten kan på så sätt produceras mer effektivt och vinsterna från denna effektivitetsökning delas mellan aktörerna.

11 kommentarer:

Dan Persson sa...

Problemet är att om vertikal integration kräver mycket kunnig ledning så är komplexiteten i värdenätverken för att nå en total kvalitet inte att leka med. Det förutsätter management på en helt annan nivå än vad som finns idag. Lägg på en kommunal arenaägare som har egna visioner och resan blir väldigt lång och krokig.

Elvsborg, Kalmar, Malmö FF är dessutom de enda som har arena på rätt nivå. Bajen och AIK på Stockholm Arena har ingen påverkan på hur arenan drivs för att locka och tillfredsställa publiken.

OH sa...

Stockholmsarenan har å andra sidan en profitmaximerande ägare hos vilken kundtillfredsställelse rimligtvis borde vara är en central del i verksamheten. I det här fallet skulle ju klubbarna kunna ses som en del av värdenätverket.

Hos Elfsborg, Kalmar, Malmö FF finns problemet att tjänstemännen inget intresse att ändra en modell. Dessa klubbar är tjänstemannastyrda och det är inte deras pengar som riskas och en förändring gör ju att deras arbetstillfällen försvinner.

I slutändan handlar det om att nyttan måste överstiga transaktionskostnaderna (kostnaden för identifiering av partnes, förhandling samt avtalsskrivning samt koordinering).

Adam sa...

Varför är RevPAS ett mer relevant mått än t.ex. genomsnittlig matchdagsintäkt per åskådare?

AIK:s möjlighet att skala ner en arena för att reducera onödigt kapacitetsslöseri och därmed hyran känns ganska obefintlig. Å andra sidan försöke väl alla att dra mer publik.

En snabb uträkning visar att MFF har 31% mer i (matchdags)intäkter och 27% mer i publik än AIK. Ganska linjärt.

Det sagt, AIK skulle behöva att klämma ut mer pengar från sin publik, inget snack om det.

OH sa...

RevPAS är ju trots allt ett effektivitetsmått hur väl man utnyttjar sin kapacitet. Det kräver kräver också en större kunskap om sina kunders beteende och preferenser. En kunskap som rimligtvis borde leda till att man kan arbeta mer effektivt med prissättning och/eller andra erbjudanden/tjänster.

Ta Trelleborg t.ex, de hade 4 miljoner i biljettintäkter, 28 kr per stol. Intressant är att veta hur många åskådare skulle komma om man inte tog något inträde alls. Skulle man fylla alla 10k platserna behöver man ju bara tjäna 29kr per näsa på annat håll för att maximera sin yield, 58kr om det man fyller halva arenan osv. Skulle man t.ex kunna istället sälja exponerings och försäljningsyta företag som kan göra affärer med besökarna? vad vet jag.

Kan man t.ex paketera in fler "features" i ett säsongskort, så att man kan vara mer flexibel med prissättning under säsongen och utan att säsongskortsinnehavarna känner sig blåsta och går över till lösbiljetter kommande säsong?

Klubbarna kan naturligtvis använda vilka nyckeltal de vill och vad känns bäst för dem, men det här ger oss en hyfsad bild av effektiviteten i hos klubbarnas revenue management.

Anonym sa...

Revenue management... på tiden att det ens kommer upp till diskussion. Där finns framtiden. Jag tror jag tog upp det i samband med att kunden-har-alltid-rätt diskussionen för något år sen. Det handlar om att differentiera mera, mer dynamik och flexibilitet i hela modellen: Aggressiv prisstrategi, inte "bara" marketing, utan arbeta effektivare med plånboksfrågorna. Man behöver ju inte jobba som SJ..., men det är ju RM som lyft hotellnäringen i det här landet och det är bara otroligt att det inte nått fram till landets elitfotbollsklubbar.

Adam sa...

"det är bara otroligt att det inte nått fram till landets elitfotbollsklubbar."

Helt otroligt att VAD inte nått fram till klubbarna, ser bara en massa "buzzwords"(*) i din text...?

Översätt det till en konkret strategi, landets klubbar är inte ens en homogen grupp så jag har svårt att se att det finns en strategi eller ett nyckeltal som löser allt.

(*) A word drawn from or imitative of technical jargon, and often rendered meaningless and fashionable through abuse by non-technical persons in a seeming show of familiarity with the subject.

OH sa...

Jag håller med om att nyckeltal inte löser några problem. Det gör de väl adrig?

Nyckeltal är aldrig någon lösning, det är ett hjälpverktyg för att mäta resultat.

Hotellindustrin är inte heller någon homogen grupp, men varje hotell (alt kedja) har en egen individuella affärsmodell. Och tack vare det är den "samlade" hotell-produkten välutvecklad och som konsument (vare sig om det är företag eller privat) finner du oftast det du söker på marknaden. Det är inte tack vare nyckeltalet, utan tack vare att hotellen försöker överleva och tjäna pengar i en konkurrensutsatt industri.

Varje klubb måste ta ansvar för sina intäkter och utarbeta en egen strategi som bäst passar de egna förutsättningarna.

Jag kan däremot tycka att det är ganska uppenbart att majoriteten av klubbarna saknar en långsiktig strategi om hur man ska maximera sina matchdagsintäkter.

Varför? För att man hitintills har klarat sig undan med det man har presterat.

Anonym sa...

AIK bör ju ta 100kr platsen rent logiskt toppa på 150kr skulle garanterat vara fullt varje match... Som Bio ungefär det är det värde iallfall jag skulle betala med tanke på kvaliten man får ut...

Anonym sa...

Adam

Lika självklart som att nyckeltal "inte löser några problem", lika självklart är det att benchmarks och mätbar måluppfyllelse är förutsättningar för nödvändigt strategiarbete. RevPAS - årets viktigaste nyckeltal - Japp, jag är med.

Klubbar är olika, säger Adam. Javisst? Hotell också. En väl anpassad (till strategin) RM kan ge den struktur åt olika segments betalningsvilja som optimerar intjäning. I grunden handlar detta om en kalibrering av olika utbudsstrategier som får kunden att konsumera mer än de vet om att de efterfrågar. Det är inte kundtillfredsställelse man ska söka: Det är kundernas omättlighet.

/GFA

Adam sa...

//GFA

"Revenue management, differentiera mera, mer dynamik och flexibilitet, Aggressiv prisstrategi, arbeta effektivare, benchmarks och mätbar måluppfyllelse är förutsättningar för nödvändigt strategiarbete, kalibrering av olika utbudsstrategier" ...

Kan du omvandla detta till ett konkret case för t.ex. hur AIK eventuellt skulle kunna förbättra sin verksamhet?

Adam sa...

//GFA

Kan du inte komma med något konkret?

Helt allvarligt...?