Transaktionskostnader - Lessons learned from Redhawks?

Diskussionen om arenor har i första hand olyckligtvis handlat om att antingen så äger man sin arena och på så sätt tjänar pengar eller så hyr man och någon annan tjänar pengarna. Men är det egentligen så enkelt? Ponera att Djurgården skulle äga Stockholms Stadion. Faktum är att det inte skulle göra särskilt mycket skillnad från idag. Arenan skulle fortfarande sakna möjligheter att paketera exklusiva produkter vilka kan säljas till ett högre pris. Och för att kunna skapa denna möjlighet så skulle Djurgården behöva resa pengar och investera i en ombyggnad samr betala de kapitalkostnader som ett sådant projekt skulle medföra. Å andra sidan skulle staden kunna låna pengar till ett betydligt lägre pris, utföra likadana ombyggnader, och reglera kapitalkostnaderna i form av en högre hyra.

När vi pratar om arenor är det snarare följande faktorer som är relevanta: planering och projektering, byggkostnader, finansieringskostnader, och utnyttjande av faciliteterna. I den bästa av världar kommer arenan vara projekterad till en storlek enligt de behov som marknaden efterfrågar och den part som till lägst pris kan resa kapital finansierar och äger själva fastigheten. De aktörer som är bäst på att fylla den med publik spelar där och den som är bäst på paketering och försäljning ägnar sig åt dessa aktiviteter. För att intäkterna ska kunna maximeras krävs det samtidigt en viss kvalitet på produkten och för en fotbollsklubb förutsätter det tillräckligt stora resurser i relation till dess konkurrenter. Av denna anledning finns det en teoretisk optimal profit-split mellan alla parter. Knäckfrågan är dock mer än att bara identifiera den, man måste dessutom vara överens om den.

Men det handlar naturligtvis även om helt olika förutsättningar och krav när man ska snurra runt en 118 miljoners Borås Arena och en större facilitet som till exempel byggs i Stockholm eller för den delen finns på plats i Malmö. Det är också en mycket komplex process för en fotbollsklubb att gå från en gammal organisation och facilitet till en modern sådan som med sig bär väldigt höga kapitalkostnader som måste finansieras genom att arenan utnyttjas optimalt.

För ungefär ett år sedan invigde Galatasaray sin nya Türk Telekom Arena. Den kostade motsvarande 1.5 miljarder kronor att bygga vilket staden finansierade och överlät till klubben som sedan lade ut arenadriften på entreprenad till AEG Facilities. Troligtvis ansåg man helt enkelt att motparten besatt en mycket högre kompetens inom området och även om AEG naturligtvis ska skära en marginal emellan så förväntas operatören att genom sin kunskap inom arenadrift kunna tillföra mer värde till klubben än om man skulle sköta ruljansen i egen regi. Under de senaste åren har vi sett en trend i Europa där fler och fler klubbar söker efter partnerskap när det kommer till försäljning av marknadsaktiviteter och paketering av hospitality. En aktör som tack vare det har vuxit sig starkt inom detta segment är SportFive som bl.a. har förvärvat samtliga marknadsaktiviteter på Juventus nya stadion 12 år framåt. En viktig del i arenafinansieringen var de €75 miljoner som Juventus sålde marknadsrättigheterna plus 50% av försäljningen av sky boxar samt hospitality paket. Klubbledningen värderade denna affär som en bättre trejd än att själva ta affärsrisken och istället, som det noterade aktiebolag man är, resa de 75 miljonerna på kapitalmarknaden genom att antingen sälja aktier eller obligationer.

Förutom Juventus så ingår i SportFives portfölj: Borussia Dortmund, Olympique Lyon, Lechia Gdansk, Dynamo Moskva mfl.

Men om nu detta är en så fantastisk affär, varför gör inte alla klubbar det? Kanske får vi gå tillbaka till 1929 för att finna svaret i Ronald Coases - The Nature of the Firm. Coase funderade på varför företag fanns, och växte sig större. Företag i sig är planekonomiska där det uppstår olika grader av ineffektivitet. Stora företag som ägnar sig åt vertikal integrering torde på så sätt förstöra en hel del värde den vägen. Så varför inte köpa alla varor och tjänster direkt på marknaden? Coase kom fram till att det är transaktionskostnaderna som styr. Att upphandla varje produkt eller process kräver resurser i form av identifiering, urval, kalkylering, förhandling och all möjlig juridik som dyker upp i samband med avtalsskrivning etc. Därför: så länge kostnaden för ineffektivitet understiger transaktionskostnaderna så kommer företaget att själv tillverka processen.

Men kan verkligen transaktionskostnader vara det stora hindret här? Det finns naturligtvis klubbar som själva har lyckats att skapa en förhållandevis effektiv arenaorganisation. De främsta exemplen ser vi i första hand i England vilket till stor del beror på att man mycket tidigt kommersialiserade fotbollen och på så sätt sedan lång tid tillbaka har kunnat utveckla kompetenser inom området, långt innan dessa kunde förvärvas på marknaden.

Samtidigt är det inte enkelt och det kräver kunskap och en hel del tankeverksamhet att kunna klara av och paketera en optimal helhetslösning med flera olika arenaintressenter. För bara några dagar sedan kunde vi läsa om ett skräckexempel som utspelar sig i Malmö där Percy Nilsson och Hugo Stenbeck inte ser ut att kunna samsas kring en gemensam lösning. Troligtvis beror det på olika syn eller helt enkelt brist på kompetens om hur en paketlösning bäst kan utformas. Å andra sidan är Redhawks verkliga problem inte någon miljon åt det ena eller andra hållet mellan de båda parterna. Att kunna identifiera och förhandla fram en optimal modell kräver kunskap. Vilket även krävs för att driva en klubb framgångsrikt, naturligtvis. Så rimligtvis speglas det verkliga problemet bakom arenaavtalet ganska väl nere i rinken, faktiskt.

En annan anledning till att vi inte ser fler "nätverksorganisationer" skulle kunna vara att klubbledare och tjänstemän tycker att det är roligt att själva kunna sälja samtliga produkter. Och även om de själva inte är bäst inom området på marknaden så tillför de värde till sig själva genom att skapa eller bibehålla egen sysselsättning. Sedan har vi sannolikt en del som överskattar sin egen förmåga och andra som inte känner sig komfortabla med att andra aktörer tjänar pengar på deras produkt, eller helt enkelt inte är kapabla att motivera det.

Det stora problemet är om kompetensen inte finns, varken till att skapa ett nätverk av olika intressenter eller driva allt i egen regi. Och precis som i alla andra industrier kommer långt ifrån alla att lyckas med sina verksamheten. När problemen väl börjar dyka upp så kommer man antingen att skylla på kreditgivaren, hyresvärden eller ett avtal som man i samband med överenskommelsen värderade väl.

Men det finns ett antal goda exempel på marknaden. Och det allra bästa finns kanske utanför arenaidrotten, hos Apple och dess framgångsrika produkt iPhone som i grund och botten produceras av alla andra utom Apple själva. Bilden nedan visar med all tydlighet att det bidrag och värde till produkten som Apple tillför är bolagets kompetens att kunna läsa konsumenternas efterfrågan och förväntningar. Allt det andra köper bolaget på marknaden från andra producenter. Apples konkurrent Samsung levererar så mycket som 26% av komponenterna som utgör en iPhone. Hade Samsung tillämpat flera klubbledares logik så hade man inte sålt dessa komponenter till Apple som tjänar stora pengar på att "utnyttja" Samsung. Men sydkoreanerna tänkte längre än så. Tack vare att vara underleverantör till Apple så kunde man skapa sig stordriftsfördelar inom tillverkning av komponenterna vilket i förlängningen medföljde att man kunde tillverka sina egna mobila enheter mer effektivt än de övriga konkurrenterna och på så sätt vinna tillräckligt många marknadsandelar för att nå en andraplats på den globala marknaden för smartphones.

Saxat från economist.com