Paul Beeston, president i baseballaget Toronto Blue Jays, sade en gång för länge sedan...
"I can take a $4-million profit and turn it into a $2-million loss and get every accountant in the country to agree with me."
Igår reviderade FC Barcelonas revisorer på firman Deloitte det från klubben i juni månad aviserade resultatet för säsongen 2009/10, från en vinst på €11 miljoner till en förlust på €77 miljoner.
Enligt klubbens finansdirektör Javier Faus rör det sig om att identifiera nio bokslutsreservationer och värdera dem mer konservativt (försiktigt). Dessa poster ger ett utslag på totalt €89 miljoner.
Den nya presidenten Sandro Rossel passar med andra ord på att städa rejält i klubbens räkenskaper. Han tar över en klubb som under Joan Laportas vingar vunnit fyra ligamästerskap, två Champions League titlar samt lite annat smått och gott.
För sin fortsatta existens på presidentstolen måste Rossel hitta områden där han kan visa förbättringar från föregående regim. Att göra det på den sportsliga sidan blir en mycket svår uppgift eftersom Real Madrid knappast kommer att acceptera ett fortsatt segertåg. Så varför inte göra skenet av att böckerna är i ännu sämre skick än vad de är.
Ett fint exempel på en Big Bath.
Den nya regimens presentation (på spanska) går att ladda ner här. Observera gärna staplarna på den sista sidan och det galaktiska underskott på €63.8 miljoner för säsongen 2002/2003. Det var det förra presidentskiftet det.
onsdag 28 juli 2010
fredag 23 juli 2010
När klubbarna utvecklade allsvenskan
I november 2004 tvångsdegraderades Örebro SK till Superettan. Domen var startskottet för marknadskrafter som i förlängningen ledde till den efterfrågeminskning som dagens allsvenska upplever och lex Örebro är ett i raden av flera kollektiva beslut* som har bidragit till fallet.
Örebros ekonomiska problem innebar att klubben i första hand inte kämpade för att behålla sin elitlicens, man kämpade för att undvika en konkurs som hotade klubbens fortsatta existens. Den av licensnämnden exekverade tvångsdegraderingen hade i värsta fall gått att jämföra med en cliffhanger, hängandes utför ett stup som när han väl fått fäste och försöker kravla sig upp blir trampad på fingrarna vilket resulterar i att han faller ner i avgrunden.
Som tur är var Örebros ekonomi vid det laget redan tillräckligt sanerad och klubben klarade av den intäktsminskning som spel i den lägre divisionen ledde till. Så den mest märkbara och negativa effekt som tvångsdegraderingen orsakade drabbade istället den allsvenska marknaden som fick ta emot en ersättande klubb som blev "tvångsuppflyttad" men, då det begav sig, inte var mogen för den högsta ligan. Man var det varken sportsligt eller kommersiellt och därmed hade man ingenting av värde att tillföra till den allsvenska marknaden.
För att en liga ska kunna utvecklas kommersiellt krävs det hela tiden nya idéer som av ligans medlemmar testas individuellt på marknaden. De dåliga experimenten förkastas och de som får genomslag anammas och utvecklas av andra. Strategisk positionsring finns alltid tillgänglig där ute på marknaden men är ofta inte uppenbar eller observerad av de redan etablerade marknadsaktörerna. Det är därför allt som oftast nyetablerade affärsverksamheter som står för innovationer och bryter mark med nya idéer. När IKEA gav sig in på möbelmarknaden så upptäckte helt plötsligt världen en konsumentgrupp som länge hade varit ignorerad. En konsumentgrupp som gärna trejdade bort service till förmån för ett lägre pris.
Och tittar vi på hur den förra allsvenska publikboomen** växte sig stadig så var det tack vare på klubbnivå individuella experiment samt innovationer. I många år dominerades allsvenskan av IFK Göteborg och Malmö FF som hämtade viktiga erfarenheter från framgångsrikt spel runt om i Europa. Klubbarna saknade dock tillräcklig konkurrens för att den inhemska ligan riktigt skulle lyfta. Flera centralt styrda och misslyckade försök gjordes för att öka det nationella intresset. Bland annat den mer eller mindre mediokra serieomläggningen som praktiserades 1991 och 1992.
Det var först när den kommersiella utvecklingen tog rejäl fart ute i Europa som entreprenörskapet inspirerades även på hemmaplan. När Hammarby gjorde comeback i allsvenskan 1998 började en ny produkt få ett fotfäste. Tack vare det begränsade antal platser som Söderstadion erbjöd blev säsongskortet en efterfrågad vara. Inför säsongen 1998 hade klubben ett mål att sälja 3000 säsongskort. Ett mål som internt skapade en viss skepticism, men det var ett mål som uppfylldes.
1999 råkade jag prata med en glad medarbetare på AIK:s marknadsavdelning som berättade hur Hammarby Fotboll hade fått genomslag med sitt säsongskort. Plötsligt visade det vägen för andra klubbar som kunde paketera sina biljetter och på så sätt mer effektivt finansiera sina respektive balansräkningar. Och en mer effektiv finansiering genererade rekrytering av bättre spelare som i sin del levererade en bättre produkt.
På andra sidan stan såg vi en annan nykomling som under Bosse Lundquists ledning kom in på den allsvenska marknaden. Med en innovativ finansieringsmodell lyckades klubben göra avtryck i ligan. En modell som så småningom flera klubbar kopierade. Den tredje klubben i regionen, AIK Fotboll, testade sig samtidigt fram med differentierade biljettpriser i syfte att nå ut till en bredare målgrupp. Marknaden började så uppleva bandwagon effects.
1999 lanserade Malmö FF "Nätverket" vilket med eftertryck visade att marknadsintäkter handlar betydligt mer än om att bara sälja reklamplatser. Så i samband med två derbyn under 2003 och 2004 anordnade Hammarby Fotboll två stora B2B-event som lockade ungefär 1200 betalande företagskunder i lokaler på gångavstånd från Råsunda. Med stöd av detta kunde Malmö FF så småningom projektera in dessa utrymmen samt premium-stolar på sin nya arena vilket gav bättre platser och därmed upplevelse än de på Råsundas fondläktare som Hammarby hade möjlighet att erbjuda.
Innovationerna fortsatte. 2005 byggde en klubb som väldigt få brydde sig om en ny arena och kunde på så sätt skapa tillväxt på en marknad med så lite som 60k invånare. Även det bidrog naturligtvis till allsvenskans utveckling.
De tre Stockholmsklubbarna experimenterade tillsammans fram en paketering av ett erbjudande som de sålde till en mediaaktör. Ett framgångsrikt koncept visade det sig men förbundet ville hellre ha monopol på det. Istället för att fler klubbar skulle få chansen att kopiera idéen, förbjöds konceptet genom att produkten centraliserades.
På så sätt byggde man vidare på det marknadsmisslyckande som man sedan något år tillbaka påbörjade. Ett marknadsmisslyckande som idag olyckligtvis ger en bild av att allsvenskan är för stor till antalet klubbar.
Men utökningen av allsvenskan till 16 lag är på längre sikt kanske det bästa som har hänt svensk klubbfotboll. Vi ser mer än tydligt att det har blivit lättare för nykomlingar att etablera sig än på flera år***. Det är naturligtvis något som rimligtvis borde inspirera entreprenörsandan i, med svenska ögon sett, större orter som idag saknar ett allsvenskt lag.
Och kanske ser vi idag också några av effekterna i den rekordjämna superettan där fler klubbar än någonsin, så långt som efter halva serien är spelad, slåss om de åtråvärda platserna som kan leda till uppflyttning?
Lösningen på allsvenskans bekymmer torde därför vara ganska enkla att identifiera. Det gäller att skapa incitament till utveckling av den kommersiella verksamheten vilket enbart kan åstadkommas genom att eliminera det marknadsmisslyckande som jag tidigare har skrivit om.
Det finns de som argumenterar om att en lägre subvention till de mindre allsvenska klubbarna kommer att försvaga dessa klubbars konkurrenskraft och i och med det försvaga den allsvenska produkten än mer.
Jag håller inte med. Denna hypotes skulle hålla ifall allsvenskan vore en stängd liga. Det stämmer nämligen att en minskad subvention på kort sikt minskar de mindre klubbars konkurrenskraft. Dessa klubbar tvingas därför till att identifiera och utveckla nya intäktskällor och görs inte det så kommer man att på ett naturligt sett degraderas och ersättas av klubbar som bättre klarar av att utveckla sin lokala produkt. Det är endast så den allsvenska marknaden bäst kan utvecklas på det kommersiella planet.
Men det finns ytterligare en flaskhals och det är det faktum att det idag finns restriktioner gällande kapitalanskaffning. Många pratar om vikten av att 51% regelns avskaffande är viktigt för de större klubbarnas framgångar i Europa. Jag håller inte riktigt med här heller, effekterna är inte direkta utan kommer på sikt, genom bättre konkurrens underifrån.
Malmö FF, Kalmar samt Elfsborg måste trots allt betraktas som på gränsen till överkapitaliserade klubbar. Det vill säga, de har idag mer kapital än vad de på ett ekonomiskt effektivt sätt kan investera. Eftersom kapitalmarknadernas främsta syfte är att allokera kapital från ställen där det finns ett överskott dit det råder brist skulle en avreglering således stimulera "new entries" i allsvenskan vilket i sin tur skulle förväntas skapa mer utveckling.
Det är i förlängningen enbart det som på sikt kan generera de av många så efterfrågade framgångarna i Europa. Det är ingen produkt som man centralt kan skapa utan det är helt enkelt resultatet av alla klubbars individuella beslut och strategier.
-----------------------------------------
* Med kollektivt beslut menar jag att elitlicensen en gång i tiden röstades igenom och har aldrig ifrågasatts. Licensnämnden har därmed mandat att tolka processerna bäst de vill.
* figur 1
** figur 2
Figur 1: Allsvensk publiksnitt 1993-2010, datakälla fotbollsdata.se
(klicka på bilden för högre upplösning)
Figur 2: bilden visar ett index där man mäter Allsvenska nykomlingars poängandel av i ligan totala antal utdelade poäng.
För att neutralisera från förändringar i antalet deltagare i ligan divideras nyckeltalet med (2/N*100) där N=antal klubbar i serien.
Örebros ekonomiska problem innebar att klubben i första hand inte kämpade för att behålla sin elitlicens, man kämpade för att undvika en konkurs som hotade klubbens fortsatta existens. Den av licensnämnden exekverade tvångsdegraderingen hade i värsta fall gått att jämföra med en cliffhanger, hängandes utför ett stup som när han väl fått fäste och försöker kravla sig upp blir trampad på fingrarna vilket resulterar i att han faller ner i avgrunden.
Som tur är var Örebros ekonomi vid det laget redan tillräckligt sanerad och klubben klarade av den intäktsminskning som spel i den lägre divisionen ledde till. Så den mest märkbara och negativa effekt som tvångsdegraderingen orsakade drabbade istället den allsvenska marknaden som fick ta emot en ersättande klubb som blev "tvångsuppflyttad" men, då det begav sig, inte var mogen för den högsta ligan. Man var det varken sportsligt eller kommersiellt och därmed hade man ingenting av värde att tillföra till den allsvenska marknaden.
För att en liga ska kunna utvecklas kommersiellt krävs det hela tiden nya idéer som av ligans medlemmar testas individuellt på marknaden. De dåliga experimenten förkastas och de som får genomslag anammas och utvecklas av andra. Strategisk positionsring finns alltid tillgänglig där ute på marknaden men är ofta inte uppenbar eller observerad av de redan etablerade marknadsaktörerna. Det är därför allt som oftast nyetablerade affärsverksamheter som står för innovationer och bryter mark med nya idéer. När IKEA gav sig in på möbelmarknaden så upptäckte helt plötsligt världen en konsumentgrupp som länge hade varit ignorerad. En konsumentgrupp som gärna trejdade bort service till förmån för ett lägre pris.
Och tittar vi på hur den förra allsvenska publikboomen** växte sig stadig så var det tack vare på klubbnivå individuella experiment samt innovationer. I många år dominerades allsvenskan av IFK Göteborg och Malmö FF som hämtade viktiga erfarenheter från framgångsrikt spel runt om i Europa. Klubbarna saknade dock tillräcklig konkurrens för att den inhemska ligan riktigt skulle lyfta. Flera centralt styrda och misslyckade försök gjordes för att öka det nationella intresset. Bland annat den mer eller mindre mediokra serieomläggningen som praktiserades 1991 och 1992.
Det var först när den kommersiella utvecklingen tog rejäl fart ute i Europa som entreprenörskapet inspirerades även på hemmaplan. När Hammarby gjorde comeback i allsvenskan 1998 började en ny produkt få ett fotfäste. Tack vare det begränsade antal platser som Söderstadion erbjöd blev säsongskortet en efterfrågad vara. Inför säsongen 1998 hade klubben ett mål att sälja 3000 säsongskort. Ett mål som internt skapade en viss skepticism, men det var ett mål som uppfylldes.
1999 råkade jag prata med en glad medarbetare på AIK:s marknadsavdelning som berättade hur Hammarby Fotboll hade fått genomslag med sitt säsongskort. Plötsligt visade det vägen för andra klubbar som kunde paketera sina biljetter och på så sätt mer effektivt finansiera sina respektive balansräkningar. Och en mer effektiv finansiering genererade rekrytering av bättre spelare som i sin del levererade en bättre produkt.
På andra sidan stan såg vi en annan nykomling som under Bosse Lundquists ledning kom in på den allsvenska marknaden. Med en innovativ finansieringsmodell lyckades klubben göra avtryck i ligan. En modell som så småningom flera klubbar kopierade. Den tredje klubben i regionen, AIK Fotboll, testade sig samtidigt fram med differentierade biljettpriser i syfte att nå ut till en bredare målgrupp. Marknaden började så uppleva bandwagon effects.
1999 lanserade Malmö FF "Nätverket" vilket med eftertryck visade att marknadsintäkter handlar betydligt mer än om att bara sälja reklamplatser. Så i samband med två derbyn under 2003 och 2004 anordnade Hammarby Fotboll två stora B2B-event som lockade ungefär 1200 betalande företagskunder i lokaler på gångavstånd från Råsunda. Med stöd av detta kunde Malmö FF så småningom projektera in dessa utrymmen samt premium-stolar på sin nya arena vilket gav bättre platser och därmed upplevelse än de på Råsundas fondläktare som Hammarby hade möjlighet att erbjuda.
Innovationerna fortsatte. 2005 byggde en klubb som väldigt få brydde sig om en ny arena och kunde på så sätt skapa tillväxt på en marknad med så lite som 60k invånare. Även det bidrog naturligtvis till allsvenskans utveckling.
De tre Stockholmsklubbarna experimenterade tillsammans fram en paketering av ett erbjudande som de sålde till en mediaaktör. Ett framgångsrikt koncept visade det sig men förbundet ville hellre ha monopol på det. Istället för att fler klubbar skulle få chansen att kopiera idéen, förbjöds konceptet genom att produkten centraliserades.
På så sätt byggde man vidare på det marknadsmisslyckande som man sedan något år tillbaka påbörjade. Ett marknadsmisslyckande som idag olyckligtvis ger en bild av att allsvenskan är för stor till antalet klubbar.
Men utökningen av allsvenskan till 16 lag är på längre sikt kanske det bästa som har hänt svensk klubbfotboll. Vi ser mer än tydligt att det har blivit lättare för nykomlingar att etablera sig än på flera år***. Det är naturligtvis något som rimligtvis borde inspirera entreprenörsandan i, med svenska ögon sett, större orter som idag saknar ett allsvenskt lag.
Och kanske ser vi idag också några av effekterna i den rekordjämna superettan där fler klubbar än någonsin, så långt som efter halva serien är spelad, slåss om de åtråvärda platserna som kan leda till uppflyttning?
Lösningen på allsvenskans bekymmer torde därför vara ganska enkla att identifiera. Det gäller att skapa incitament till utveckling av den kommersiella verksamheten vilket enbart kan åstadkommas genom att eliminera det marknadsmisslyckande som jag tidigare har skrivit om.
Det finns de som argumenterar om att en lägre subvention till de mindre allsvenska klubbarna kommer att försvaga dessa klubbars konkurrenskraft och i och med det försvaga den allsvenska produkten än mer.
Jag håller inte med. Denna hypotes skulle hålla ifall allsvenskan vore en stängd liga. Det stämmer nämligen att en minskad subvention på kort sikt minskar de mindre klubbars konkurrenskraft. Dessa klubbar tvingas därför till att identifiera och utveckla nya intäktskällor och görs inte det så kommer man att på ett naturligt sett degraderas och ersättas av klubbar som bättre klarar av att utveckla sin lokala produkt. Det är endast så den allsvenska marknaden bäst kan utvecklas på det kommersiella planet.
Men det finns ytterligare en flaskhals och det är det faktum att det idag finns restriktioner gällande kapitalanskaffning. Många pratar om vikten av att 51% regelns avskaffande är viktigt för de större klubbarnas framgångar i Europa. Jag håller inte riktigt med här heller, effekterna är inte direkta utan kommer på sikt, genom bättre konkurrens underifrån.
Malmö FF, Kalmar samt Elfsborg måste trots allt betraktas som på gränsen till överkapitaliserade klubbar. Det vill säga, de har idag mer kapital än vad de på ett ekonomiskt effektivt sätt kan investera. Eftersom kapitalmarknadernas främsta syfte är att allokera kapital från ställen där det finns ett överskott dit det råder brist skulle en avreglering således stimulera "new entries" i allsvenskan vilket i sin tur skulle förväntas skapa mer utveckling.
Det är i förlängningen enbart det som på sikt kan generera de av många så efterfrågade framgångarna i Europa. Det är ingen produkt som man centralt kan skapa utan det är helt enkelt resultatet av alla klubbars individuella beslut och strategier.
-----------------------------------------
* Med kollektivt beslut menar jag att elitlicensen en gång i tiden röstades igenom och har aldrig ifrågasatts. Licensnämnden har därmed mandat att tolka processerna bäst de vill.
* figur 1
** figur 2
Figur 1: Allsvensk publiksnitt 1993-2010, datakälla fotbollsdata.se 
(klicka på bilden för högre upplösning)Figur 2: bilden visar ett index där man mäter Allsvenska nykomlingars poängandel av i ligan totala antal utdelade poäng.
Nykomling-index
Att ta fram indexet går till som så att man tar det antal poäng som nykomlingarna spelat ihop och dividerar det med det totala antal poäng som under en säsong delas ut till ligans samtliga klubbar (Pnyk/Ptot). Eftersom nykomlingarna i allsvenskan mellan åren 1994-2009 varierat mellan två och tre klubbar har jag i de fall som vi haft tre nykomlingar, beräknat en snittpoäng per nykomling och multiplicerat den med två.För att neutralisera från förändringar i antalet deltagare i ligan divideras nyckeltalet med (2/N*100) där N=antal klubbar i serien.
måndag 19 juli 2010
Danska ligan på väg in i en återvändsgränd?
I slutet på förra veckan fanns det två intressanta artiklar i danska Ekstrabladet. Den ena säger oss att den danska forskarskatten är under utredning och där det kan bli så att de danska klubbarna exkluderas från den till förmån till forskare i andra industrier. Det är naturligtvis en talanghävstång som försvinner men i min mening är inte detta det största hotet för dansk ligafotboll som idag har skaffat sig ett stort försprång gentemot den svenska diton. Tar vi bort de tre största danska klubbarna, FCK, Bröndby samt Odense, så omsätter resterande nio klubbarna ungefär lika mycket som de sexton allsvenska klubbarna gör tillsammans.
Det stora hotet som lurar i vassen beskrivs istället i denna artikel där professor Caspar Rose vid Copenhagen Business School, observerar det faktum att konkurrensen om att undvika nedflyttning från den till antal lag lilla ligan, kan tvinga flera av klubbarna till kortsiktiga beslut.
Det skulle i så fall vara process som motverkar hållbar inhemsk tillväxt. Jag har svårt att se en liga utvecklas kommersiellt där innovationer och nya idéer enbart förväntas komma från två-tre sedan tidigare etablerade marknadsaktörer samtidigt som majoriteten av klubbarna, istället för att utmana marknadsledarna, slåss för sin överlevnad.
Caspar Rose pekar ungefär på de effekter som jag beskrivit och vilka lobbyisterna för 12 lag i Sverige försöker få till stånd.
Det stora hotet som lurar i vassen beskrivs istället i denna artikel där professor Caspar Rose vid Copenhagen Business School, observerar det faktum att konkurrensen om att undvika nedflyttning från den till antal lag lilla ligan, kan tvinga flera av klubbarna till kortsiktiga beslut.
Det skulle i så fall vara process som motverkar hållbar inhemsk tillväxt. Jag har svårt att se en liga utvecklas kommersiellt där innovationer och nya idéer enbart förväntas komma från två-tre sedan tidigare etablerade marknadsaktörer samtidigt som majoriteten av klubbarna, istället för att utmana marknadsledarna, slåss för sin överlevnad.
Caspar Rose pekar ungefär på de effekter som jag beskrivit och vilka lobbyisterna för 12 lag i Sverige försöker få till stånd.
fredag 16 juli 2010
Veckans händelser i korthet
Dåliga affärsmän?
Fotbollspelare är affärsmän och deras lojaliteter bör betraktas därefter. På en relativt avreglerad marknad säljer de tjänster till klubbarna vilka sedan paketerar dessa och levererar en produkt till fotbollskonsumenterna.
Nu avslöjar fotbollskanalen.se att flera allsvenska fotbollspelare ser ut att vara ganska mediokra affärsmän. Två av tre spelare i allsvenskan anser sig nämligen inte behöva ha en agent som förmedlar deras tjänster. Jag skulle nog uppskatta att fler än 37 % utav de allsvenska spelarna har gjort ett aktivt val och ingått ett avtal med en agent vilket de facto innebär att de ger upp en viss procent på den tjänst som spelarna säljer till klubbarna.
Till vilken nytta kan man i så fall fråga sig? Eller så får man helt enkelt ta enkäten med en liten näve salt.
Make or buy?
I onsdags presenterade Djurgården Fotboll sina arenaplaner. Produktionskostnaden uppskattas till 425 miljoner och en kalkyl finns sedan tidigare under länken här. Men hur mycket är arenan värd i verkligheten är svårt att uppskatta. Vi tar hjälp av marknaden och jämför med Bröndby som äger och driver sin arena som 2001 hade en ombyggnad upp och som rymmer 29 tusen åskådare.
Bröndby Stadions på balansräkningen bokförda värde är 400 miljoner danska kronor. Bröndby är noterade på börsen i Köpenhamn där klubbens marknadsvärde är 147 miljoner danska. Lägger vi till marknadsvärdet på bolagets räntebärande skulder* (173 miljoner) får vi ett enterprise value på 320 miljoner danska vilket idag motsvarar ca 400 miljoner svenska kronor. Förutom arenan ingår naturligtvis även spelartruppen samt övriga assets i bolagets marknadsvärde.
Det bokförda värdet på Bröndbys tillgångar är därmed betydligt högre än dess marknadsvärde. Kreditgivarna får ju sin förväntade avkastning i form av ränta men hur mycket aktieägarvärde har det skapats? Kanske anser marknaden att management inte förvaltar tillgångarna effektivt?
Trade theory revisted?
2008 kapitaliserade Elfsborg framtida rörelseresultat genom att sälja målvakten Johan Wiland samt försvarsklippan Andreas Augustsson. Enligt klubbens årsredovisning sålde Elfsborg spelare för totalt SEK 9.6m under 2008. Sedan dess har antalet insläppta mål ökat dramatiskt och trots de högsta kostnaderna för spelartruppen i allsvenskan upplever klubben svårigheter i den nationella konkurrensen. För att åtgärda detta har klubben denna sommar köpt tjänster från en målvakt som Wiland konkurrerade ut I FCK samt en försvarare, Jon Jönsson. Anskaffningskostnaden för dessa spelares tjänster uppges överstiga 10 miljoner. Därmed slår Borås-klubben en knut på Ricardians standard trade theory som menar att länder förväntas exportera de varor man är bäst på att producera och importerar resten.
Kanske finner vi en av förklaringarna till de allsvenska klubbarnas dåliga rörelseresultat. De tjänster som spelarna levererar är inte homogena. Varje spelare är unik och integrerar olika i klubbarnas slutprodukt. Så det vi ser är att klubbarna flyttar vinster från rörelsen till "player trading".
To big to fail!
Barcelona tvingas låna €150 miljoner för att kortsiktigt finansiera sin balansräkning. José Maria Gay vid universitetet i Barcelona som har gjort en analys av de spanska klubbarnas ekonomier menar "there could be a risk of default during the current close season".
Nu kan nog alla Barca fans sova lugnt ändå, nåde den bank som sätter Barcelona i putten.
Men det är intressant att jämföra spanska ligans flaggskepp med den engelska diton. Säsongen 2008/09 hade man 39% högre lönekostnader (£171m vs £123m) än ManU samt 24% högre kostnader gällande avskrivningar på spelarköp (£46m vs £37m). Enligt det senaste bokslutet hade Barcas personalkostnader stigit ytterligare 55% under den senaste säsongen. Jämför vi rörelseresultatet klubbarna emellan vinner ManU på knock-out. £100m vs £18m.
För två månader sedan publicerades denna krönika. Jag kan tycka att det är svårt att hylla eller dissa någon av de två respektive affärsmodellerna, båda uppfyller trots allt sitt syfte. Barcelona brottas med Real Madrid i toppen, trettio poäng till godo på trean i ligan medan Manchester United istället tjänar mycket pengar.
Men kanske var författaren bara en del av den "PR apparat" som Red Knights hade i ryggen under våren?
----------------------------
* nuvärdet av framtida kassaflöden för lånen, inklusive räntor. Enligt Bröndbys årsredovisning.
Fotbollspelare är affärsmän och deras lojaliteter bör betraktas därefter. På en relativt avreglerad marknad säljer de tjänster till klubbarna vilka sedan paketerar dessa och levererar en produkt till fotbollskonsumenterna.
Nu avslöjar fotbollskanalen.se att flera allsvenska fotbollspelare ser ut att vara ganska mediokra affärsmän. Två av tre spelare i allsvenskan anser sig nämligen inte behöva ha en agent som förmedlar deras tjänster. Jag skulle nog uppskatta att fler än 37 % utav de allsvenska spelarna har gjort ett aktivt val och ingått ett avtal med en agent vilket de facto innebär att de ger upp en viss procent på den tjänst som spelarna säljer till klubbarna.
Till vilken nytta kan man i så fall fråga sig? Eller så får man helt enkelt ta enkäten med en liten näve salt.
Make or buy?
I onsdags presenterade Djurgården Fotboll sina arenaplaner. Produktionskostnaden uppskattas till 425 miljoner och en kalkyl finns sedan tidigare under länken här. Men hur mycket är arenan värd i verkligheten är svårt att uppskatta. Vi tar hjälp av marknaden och jämför med Bröndby som äger och driver sin arena som 2001 hade en ombyggnad upp och som rymmer 29 tusen åskådare.
Bröndby Stadions på balansräkningen bokförda värde är 400 miljoner danska kronor. Bröndby är noterade på börsen i Köpenhamn där klubbens marknadsvärde är 147 miljoner danska. Lägger vi till marknadsvärdet på bolagets räntebärande skulder* (173 miljoner) får vi ett enterprise value på 320 miljoner danska vilket idag motsvarar ca 400 miljoner svenska kronor. Förutom arenan ingår naturligtvis även spelartruppen samt övriga assets i bolagets marknadsvärde.
Det bokförda värdet på Bröndbys tillgångar är därmed betydligt högre än dess marknadsvärde. Kreditgivarna får ju sin förväntade avkastning i form av ränta men hur mycket aktieägarvärde har det skapats? Kanske anser marknaden att management inte förvaltar tillgångarna effektivt?
Trade theory revisted?
2008 kapitaliserade Elfsborg framtida rörelseresultat genom att sälja målvakten Johan Wiland samt försvarsklippan Andreas Augustsson. Enligt klubbens årsredovisning sålde Elfsborg spelare för totalt SEK 9.6m under 2008. Sedan dess har antalet insläppta mål ökat dramatiskt och trots de högsta kostnaderna för spelartruppen i allsvenskan upplever klubben svårigheter i den nationella konkurrensen. För att åtgärda detta har klubben denna sommar köpt tjänster från en målvakt som Wiland konkurrerade ut I FCK samt en försvarare, Jon Jönsson. Anskaffningskostnaden för dessa spelares tjänster uppges överstiga 10 miljoner. Därmed slår Borås-klubben en knut på Ricardians standard trade theory som menar att länder förväntas exportera de varor man är bäst på att producera och importerar resten.
Kanske finner vi en av förklaringarna till de allsvenska klubbarnas dåliga rörelseresultat. De tjänster som spelarna levererar är inte homogena. Varje spelare är unik och integrerar olika i klubbarnas slutprodukt. Så det vi ser är att klubbarna flyttar vinster från rörelsen till "player trading".
To big to fail!
Barcelona tvingas låna €150 miljoner för att kortsiktigt finansiera sin balansräkning. José Maria Gay vid universitetet i Barcelona som har gjort en analys av de spanska klubbarnas ekonomier menar "there could be a risk of default during the current close season".
Nu kan nog alla Barca fans sova lugnt ändå, nåde den bank som sätter Barcelona i putten.
Men det är intressant att jämföra spanska ligans flaggskepp med den engelska diton. Säsongen 2008/09 hade man 39% högre lönekostnader (£171m vs £123m) än ManU samt 24% högre kostnader gällande avskrivningar på spelarköp (£46m vs £37m). Enligt det senaste bokslutet hade Barcas personalkostnader stigit ytterligare 55% under den senaste säsongen. Jämför vi rörelseresultatet klubbarna emellan vinner ManU på knock-out. £100m vs £18m.
För två månader sedan publicerades denna krönika. Jag kan tycka att det är svårt att hylla eller dissa någon av de två respektive affärsmodellerna, båda uppfyller trots allt sitt syfte. Barcelona brottas med Real Madrid i toppen, trettio poäng till godo på trean i ligan medan Manchester United istället tjänar mycket pengar.
Men kanske var författaren bara en del av den "PR apparat" som Red Knights hade i ryggen under våren?
----------------------------
* nuvärdet av framtida kassaflöden för lånen, inklusive räntor. Enligt Bröndbys årsredovisning.
lördag 10 juli 2010
FIFA2010 - "a terrible waste of money"
Skattebetalarna i Sydafrika har fått betala motsvarande ca 60 miljarder kronor för att arrangera ett mästerskap som imorgon kväll är över. Till vilken nytta kan man fråga sig? Det har skrivits spaltmeter om flera positiva ekonomiska effekter som ett VM slutspel genererar till värdlandet. Stefan Szymanski håller inte med om det.
“In terms of long-term economic legacy, there’s no real evidence that these major events bring any such effect”
Vi matas även med jämna mellanrum med texter om att ett VM guld förväntas att lyfta mästarnas ekonomi i det egna landet. Det har till och med gått så långt att ett tyskt VM guld skulle vara det bästa utfallet för ekonomin i världen. Vilken otur det måste vara för oss alla att Spanien vann semifinalen? Jag tror att vi nog kan sova lugnt om nätterna ändå.
"There is no evidence that winning teams experience an economic boom in their country. Perhaps beer and wine, but even that is limited."
Vilka som däremot är de stora ekonomiska vinnarna förklarar Stefan Szymanski i en krönika publicerad i London Evening Standard. För organisationen i fråga är det naturligtvis av absolut största vikt att VM uppfattas som en kassako för värdlandet. För så länge som det gör det så kan värdeöverföringen från världens skattebetalare till organisationens tjänstemän fortsätta.
“In terms of long-term economic legacy, there’s no real evidence that these major events bring any such effect”
Vi matas även med jämna mellanrum med texter om att ett VM guld förväntas att lyfta mästarnas ekonomi i det egna landet. Det har till och med gått så långt att ett tyskt VM guld skulle vara det bästa utfallet för ekonomin i världen. Vilken otur det måste vara för oss alla att Spanien vann semifinalen? Jag tror att vi nog kan sova lugnt om nätterna ändå.
"There is no evidence that winning teams experience an economic boom in their country. Perhaps beer and wine, but even that is limited."
Vilka som däremot är de stora ekonomiska vinnarna förklarar Stefan Szymanski i en krönika publicerad i London Evening Standard. För organisationen i fråga är det naturligtvis av absolut största vikt att VM uppfattas som en kassako för värdlandet. För så länge som det gör det så kan värdeöverföringen från världens skattebetalare till organisationens tjänstemän fortsätta.
Stefan Szymanski försöker slå hål på myterna om de ekonomiska effekterna av stora mästerskap.
Prenumerera på:
Inlägg (Atom)